Alineando Riesgo y Performance del Negocio

Cuando se habla de riesgos muchas veces se tiende a utilizar términos muy técnicos; por ejemplo, un analista de riesgos de inversión probablemente orientará su explicación a alfas y betas, ratios, valor en riesgo, etc.  Sin embargo, los líderes de las empresas requieren conocer los riesgos de una manera más simple, ya que requieren respuesta a una sola pregunta: ¿Cómo los riesgos que enfrentan afectan el logro de sus objetivos?

Para responder a esta pregunta, la organización COSO (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) está efectuando la actualización del marco de gestión de riesgos, Enterprise Risk Management – Aligning Risk with Strategic and Performance, cuya compilación y elaboración fue encargada a la firma PricwaterhouseCoopers – PwC.

Con ello, se busca reenfocar las discusiones de riesgos a términos como “variaciones aceptables en la performance del negocio” en lugar de hablar de “tolerancia al riesgo”, lo que hace que las conversaciones acerca de riesgos empresariales sean de más amigables y de mayor interés para los ejecutivos.  Discutir sobre las posibles variaciones para el logro de objetivos de performance, hace más concretos y útiles los temas de riesgos para los que toman las decisiones.

En ese sentido, el marco puntualiza algunas otras preguntas a considerar como: ¿Entiende el riesgo que  está asumiendo para lograr los objetivos de performance que desea?, ¿Está la organización preparada para manejar los riesgos asociados a los objetivos que se ha fijado?, ¿Está operando de acuerdo con lo esperado y logrando los objetivos fijados?, ¿Está asumiendo el riesgo suficiente para lograr lo que buscamos?, ¿Qué riesgos pueden ocurrir que afecten su performance?

Desarrollando las respuestas para estos cuestionamientos es que podemos relacionar los riesgos a la performance, es decir, definiendo el perfil de riesgo, que se logra teniendo en cuenta los siguientes factores:(i) La meta de performance para un objetivo de negocio en el contexto de la estrategia y el apetito de riesgo. (ii) El tipo y la cantidad de riesgos asociados al logro de los objetivos trazados.

Finalmente, lo que se busca es construir una curva que muestre el perfil de riesgo para los distintos niveles de performance, lo ideal es que la parte de la curva de riesgos asociada con su objetivo de performance y las variaciones aceptables, se encuentre por debajo del apetito de riesgo, de lo contrario deben replantearse la estrategia y los objetivos comerciales.

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Por ejemplo, una universidad que desea introducir un nuevo programa de postgrado, cuyo objetivo de performance es lograr incorporar 1000 estudiantes nuevos.  Teniendo en cuenta que si solo se inscriben unos cuantos estudiantes,  se tiene el riesgo que los ingresos por pensiones no cubran los costos; adicionalmente, el hecho de contratar profesores que enseñen en aulas casi vacías expone a la universidad al riesgo de ver afectada su reputación académica.  En este caso, es posible cuestionar la forma en que la universidad define su estrategia, así como su capacidad para implementar nuevos programas de estudios, lo cual afectaría su negocio a futuro.

Por otro lado, si el programa de estudios tiene una sobredemanda de estudiantes también expone a riesgos, podría crear hacinamiento en las aulas lo cual demandaría implementar nuevos locales.  Esto expone al riesgo de conseguir los recursos necesarios para manejar la carga adicional.  También crearía presión sobre el capital de trabajo a corto plazo que se cubriría con financiamiento que posiblemente no se podría conseguir.  Aquí el nivel de riesgo también aumenta si el programa cuenta con demasiados estudiantes.

Si la universidad elabora una curva de riesgos como la del cuadro adjunto, la administración podría notar rápidamente dónde el riesgo empieza a exceder el apetito de riesgos de la universidad, así como su capacidad de administrar el riesgo, logrando así las organizaciones aplicar este enfoque para definir su propio punto de equilibrio entre riesgo y performance; bien decía Peter Drucker:  “Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”.

 

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