¿Están los programas anticorrupción en el radar de la plana gerencial?

Hablar de corrupción se ha convertido en pan de cada día, pero ¿somos realmente conscientes de lo que significa y de sus implicancias en el ámbito empresarial? De acuerdo con la Association of Certified Fraud Examiners Inc., la corrupción, una lamentable actividad tan antigua como la humanidad misma, está definida como “el uso ilícito de la influencia para obtener un beneficio para el actor u otra persona, contrario a su deber o los derechos de los demás”.

En el ámbito empresarial, el sector necesita identificar y enfrentar el riesgo de corrupción en sus industrias y negocios, como parte de su modelo de gobierno corporativo y, por ende, en el concepto y desarrollo de su responsabilidad social corporativa en esta nueva era anticorrupción. En ese sentido, ¿cómo se juega cuando las reglas están cambiando?

Con el reciente impulso en la lucha contra la corrupción, tanto a nivel nacional (al menos en Perú desde, aproximadamente, hace 3 años) como internacional, las empresas con una “huella global”, especialmente aquellas que se expanden a territorios nuevos y desconocidos o emergentes, serían negligentes si no priorizaran el cumplimiento en términos de anticorrupción. Al respecto, se recomienda un enfoque proactivo práctico y acorde con el nivel de riesgo que enfrenta la entidad, en cada una de sus geografías y realidades, preocupación que aparece cada vez con mayor fuerza en el radar de la plana gerencial.

Es fundamental que el cumplimiento de la prevención del lavado de activos, financiamiento al terrorismo y la lucha contra la corrupción se integre a lo largo y ancho de toda la organización, considerando que estas acciones pueden ser originadas por cualquier persona, en cualquier lugar y momento.  Hacerlo implica mucho más que solo garantizar el cumplimiento normativo; ya que estamos lidiando con un nuevo entorno legislativo y un campo de juego en constante cambio.  Muchos países están revisando su legislación anticorrupción y desarrollando leyes nuevas o suplementarias.  Sin embargo, debemos ser cautelosamente optimistas respecto a algunos de los nuevos jugadores, ya que la promulgación o actualización de leyes antisoborno no necesariamente se traduce en una aplicación regular y consistente, si solo se trata como un mero cumplimiento y no como parte de la cultura y ética organizacional.

Considerar el riesgo de corrupción y soborno en las reuniones de directorio o alta gerencia, de las filiales extranjeras y oficinas gubernamentales, llevará un tiempo indeterminado y con progresos a diferentes velocidades en todo el mundo, pues dependerá del nivel de madurez y evolución que se le quiera brindar a la conversión de “círculo vicioso” en uno “virtuoso”.

Un cambio importante en los modelos de gobierno corporativo es la incorporación de una gestión integral de riesgos, junto con un modelo de cumplimiento que se responsabilice por el diseño e implementación de un modelo de prevención que permita demostrar el espíritu organizacional de la implementación de “procedimientos ad-hoc” diseñados para detectar y prevenir prácticas corruptas en términos generales.

La elaboración de un modelo para combatir la corrupción en una organización implica la identificación de una estrategia anticorrupción exitosa, comenzando con un marco corporativo que aborde todas las vulnerabilidades de la organización. Para esto, es esencial realizar una evaluación para identificar áreas de riesgo potencial, en todas las regiones geográficas, sectores industriales y líneas de negocio.

Del mismo modo, para diseñar o mejorar el programa de cumplimiento, es necesario preguntarse, mínimamente, lo siguiente:

  • ¿El código de conducta prohíbe estrictamente el soborno, y las definiciones y descripciones de comportamiento prohibido son lo suficientemente amplias como para cubrir las leyes más recientes?
  • ¿Se traducen las políticas al idioma local de las distintas ubicaciones en las que opera? ¿Las traducciones representan el significado literal de las palabras o el espíritu de las políticas (no siempre son las mismas)? ¿Se han compartido las políticas con terceros que actúan en nombre de su organización? ¿Existen políticas que rigen las actividades de alto riesgo? ¿Las políticas proporcionan ejemplos relevantes que facilitarían la comprensión del espíritu de la política?
  • ¿Existen programas de capacitación periódicos y relevantes disponibles para los empleados de todos los niveles para garantizar la comprensión coherente de las políticas de la empresa y las leyes aplicables? ¿La capacitación está diseñada para diferentes grupos dentro de la empresa? ¿La capacitación se adapta a las diferentes costumbres, prácticas y/o leyes locales? ¿Los terceros que actúan en nombre de la empresa también reciben capacitación?
  • ¿Requiere que los empleados certifiquen su comprensión y cumplimiento de las leyes anticorrupción a las que está expuesta la organización?
  • ¿La empresa prepara y actualiza periódicamente una evaluación de riesgos? ¿Identifica y monitorea proactivamente las actividades sensibles al cumplimiento y las transacciones relacionadas? ¿Las actividades de monitoreo se adaptan de acuerdo con los resultados de su evaluación de riesgos?
  • ¿Tiene una comprensión adecuada de los terceros que desempeñan un papel en sus procesos de ventas y distribución? ¿Conoce el alcance de sus servicios para usted y existen garantías contractuales apropiadas? ¿Cómo y cuándo interactúan con clientes relacionados con el gobierno?
  • ¿Existen mecanismos consistentes de incentivos y disciplina?
  • ¿Existe un proceso para evaluar y responder a las denuncias?

Un aspecto sumamente crítico es identificar vulnerabilidades, para lo cual se debe realizar evaluaciones periódicas de riesgos y procedimientos de debida diligencia con los terceros con los que interactúa la empresa. Ningún programa de prevención se sostiene por sí solo. El mensaje debe ser claro y tener un enfoque de “arriba hacia abajo”.

En este contexto, es importante que la alta gerencia asuma un papel activo para garantizar que se envíe el mensaje correcto a toda la organización, así como a los socios comerciales externos. Es responsabilidad de los líderes proporcionar un tono fuerte y claro, a través del diseño de un programa de comunicación interna y externa que refuerce la posición de cumplimiento anticorrupción y las opiniones de la compañía sobre este importante tema. Estas comunicaciones deben estar respaldadas por una línea de ayuda directa accesible a todo nivel, así como políticas y procedimientos claros que el personal pueda seguir.

Adicionalmente, la alta gerencia debe asegurarse de que el Programa de Cumplimiento tenga los recursos y soporte acorde con el riesgo que enfrentan los diversos territorios en los que la empresa opera. Al final del día, el personal debe incorporar y llevar a cabo el espíritu de cumplimiento anticorrupción de manera colaborativa, en diversos niveles y en diversas áreas funcionales; recordando una de las afirmaciones atribuidas a Julio César: “La mujer del César no sólo debe serlo, sino también parecerlo.” ¿Será que viceversa también?

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