Crisis: ¿Cómo emerger más fuertes?

La pandemia tiene una capacidad dual contradictoria, una versión empresarial del “ying” y el “yang”.  En el primer momento de confinamiento y restricciones, se generó la necesidad de cambios en gran parte de nuestras actividades, muchas de ellas radicales; encontrándonos en situaciones donde no supimos qué hacer o cómo reaccionar.

Pasado este primer “shock” fuimos conscientes que sí podíamos seguir adelante y, lo que es mejor, aprendimos en el camino que hay ciertos “elementos críticos” para convertir una crisis empresarial en una oportunidad real. Estas situaciones, que nacen de inestabilidades inadecuadamente administradas, nos reconfirman por qué las empresas necesitan planes de gestión de crisis alineados a la continuidad de sus operaciones.

Las inestabilidades se presentan principalmente como “incidentes” o “crisis”; el primero de ellos está relacionado con las interrupciones operativas que normalmente nacen de un accidente o desastre natural, en donde las empresas no son responsables, por otro lado, la segunda forma surge de un manejo inadecuado de los “incidentes” y pueden amenazar la continuidad de una organización.

Las crisis pueden surgir en cualquier lugar, momento y por diversas razones; impacta a toda la empresa, son disruptivas, interrumpen las operaciones comerciales normales y pueden dañar la imagen y la reputación de la organización; con posibles impactos catastróficos en lo relacionado con las marcas, las personas y el resultado final, entre otros.

El autor Nassim Nicholas Taleb en su libro “Antifragile: Things that Gain from Disorder”, sugiere que las organizaciones no deberían adoptar una posición de resiliencia a las crisis porque eso significa tratar de volver a donde se estaba antes, sino que deberían esforzarse por ser “anti frágiles” y tratar de salir de la crisis mejor que antes. Cuando una empresa realiza esfuerzos para solucionar una crisis, lo que obtiene es un gran aprendizaje de la experiencia, se vuelve más fuerte y responderá mejor la próxima vez.

Según PwC, se entiende como “Emerging Stronger” al proceso de surgir fortalecido de una crisis y para eso se necesitan al menos cinco elementos:

1. Preparar a sus equipos para que estén listos cuando ocurra una crisis

Bien dice el refrán: “Después de la guerra todos son generales” y es verdad, hoy somos conscientes que antes de la pandemia, muchas empresas no estaban preparadas para enfrentar esta crisis, porque más allá de las medidas de seguridad física, como la ejecución de simulacros de incendio, no había planes con una clara asignación de roles y responsabilidades para una gestión de crisis de estas magnitudes.

En ese sentido, el enfrentar una crisis empresarial, cualquiera que sea su naturaleza, deberá contemplar como mínimo la elaboración / actualización de un plan de crisis, junto con sus elementos básicos como personal a cargo y su preparación, así como la prueba con escenarios retadores pero realistas.

2. Asegurar que la información de los hechos sea rigurosa, objetiva y rápida

Cuando se está en medio de una crisis, lo que más se necesita son datos sólidos sobre ¿qué pasó? ¿por qué? ¿cómo se pudo haber evitado? ¿qué acciones contribuyeron a ello? ¿cuál es el estado actual para que se puedan tomar decisiones estratégicas rápidamente?, entre otras inquietudes relevantes. Tener la respuesta a estas interrogantes es imperativo y demanda una evaluación fría, dura y objetiva al interior de la organización porque, en una crisis, la calidad de la información es la base fundamental para una respuesta eficaz y creíble. Sin ese esfuerzo se puede terminar en un círculo vicioso, haciendo las mismas cosas una y otra vez esperando resultados diferentes.

Además de controlar los hechos conocidos, también es vital ser consciente de lo que no se conoce para que los grupos de interés sean conscientes de ello y no se tenga un descrédito y/o pérdida de confianza en la organización.

3. Facilitar y fomentar la colaboración entre los equipos

Cuando se genera una crisis surgen tres equipos clave que deben interactuar de manera integrada y en sincronía: comunicaciones y relaciones públicas, legales y regulatorios y, respuesta operativa.

Este enfoque participativo es clave para una respuesta eficaz a la crisis con una perspectiva amplia, de largo plazo que ayude a que la salida de la misma sea aún más fuerte y sostenible.

4. Comunicarse con los grupos de interés de manera auténtica con los valores de su marca

Todo lo que la empresa dice y hace debe estar alineado con los valores de su marca y adaptado a sus diversos “stakeholders”, con una estrategia de comunicación que incorpore una comprensión clara de todas las audiencias a las que necesita llegar.

5. Aprender de los errores y actuar en función de esos aprendizajes

Esto es imperativo si realmente se quiere “emerger más fuerte”. Después de superar una crisis, cualquier organización puede sentirse tentada a dejar atrás toda la experiencia y no volver a pensar en ello nunca más. Este es un gran error. Es vital aprender lecciones sobre dos aspectos:

a)      Las causas fundamentales: ¿qué desencadenó la crisis y qué podríamos hacer de manera diferente para evitar que vuelva a suceder?

b)      ¿Cómo responder de manera más eficaz en el futuro: ¿qué aprendimos sobre nuestros planes de crisis y cómo podemos mejorarlos para el próximo?

La respuesta eficaz a una crisis se verá reflejada en la solidez financiera de la organización. En el mundo de hoy, ninguna empresa es inmune a las crisis. La pregunta no es si ocurrirá uno, sino cuándo. Por lo tanto, tiene sentido, y es un buen negocio, estar listo y equipado para emerger más fuerte.

La capacidad de una empresa para aprender de una crisis se reduce a su liderazgo, el “tone from the top” guía los comportamientos en todos los niveles, y los empleados se sentirán empoderados para aprender lecciones también. Es común escuchar “que quienes no aprenden de la historia terminan repitiéndola”. Ya se trate de crisis corporativas o de bienestar personal, lo que está claro es la importancia vital de reconocer, enfrentar y abordar los problemas reales. Incluso si parecen pequeños en ese momento, abordarlos permite que su organización ejercite sus músculos para estar en mejor forma cuando surja una prueba importante.

Tengamos presente que los “incidentes” pequeños pueden ser el anuncio de “la crisis”, por lo que hay que tomar las medidas correctivas adecuadas y oportunas.  La aparición de estos “incidentes”, se propaga rápidamente en las organizaciones, recordemos que “cuando el río suena es porque piedras trae”.

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