Por Manuel Bermejo, PhD

Profesor IE Business School

En general desde la academia y la consultoría se ha venido estudiando habitualmente el fenómeno de la empresa familiar en clave de problemas. Quizás ha pesado en este enfoque una mirada desde el lado de la psicología, y no positiva precisamente.

Debo confesar que siempre me he alejado de esos presupuestos. Al contrario, me parece que en la empresa familiar se encuentra con frecuencia un reservorio de valores que cada vez echo a faltar en otros muchos ámbitos de nuestra vida. Por tanto, me parece más bien que la empresa familiar debiera ser espejo donde mirarse para reencontrar una aproximación ética a la gestión empresarial. Cuestión crítica a mi juicio para acabar de salir de la Gran Recesión y abordar un futuro más esperanzador.

La cuestión resulta particularmente relevante por cuanto estamos hablando de la forma empresarial dominante en el mundo. Un reciente estudio de EY cifraba en el 80% el porcentaje de empresas familiares en el mundo. Este protagonismo de la empresa familiar también adquiere cifras notables en el ámbito de las grandes corporaciones. No confundir, por tanto, necesariamente empresa familiar con pyme familiar mal gestionada. Se estima que el 25% del Top 100 de empresas europeas tienen carácter familiar. Y si echamos una mirada a las economías emergentes encontramos que, de acuerdo a datos facilitados recientemente  por McKinsey, el 60% de las compañías cotizadas en países emergente con valoración superior al billón de dólares son de propiedad familiar.

El peso cualitativo de la empresa familiar y su contribución a la creación de empleo y riqueza es también digno de mención. Sin ir más lejos en España se estima que suponen el 70% del PIB y dan empleo a unas 14 millones de personas.

Superando esos tópicos dignos de leyenda negra sobre la empresa familiar destacaría que tomando como referencia el informe de Banca March elaborado por mi colega de IE Business School Cristina Cruz  la rentabilidad media bursátil de la empresa familiar europea  es superior a la de la empresa no familiar y posee un menor riesgo de insolvencia y de mercado. En esta misma línea destacaría los datos que periódicamente se publican en el Barómetro de la Empresa Familiar elaborado por  KPMG y el IEF que recurrentemente muestran un desempeño de la empresa familiar española superior al de sus pares no familiares, especialmente caracterizado por una mejor y más ágil adaptación a la Gran Crisis y, en última instancia, a esta sociedad del cambio que nos toca vivir tan impactada por los fenómenos de la globalización y la digitalización.

Todos estos datos, así como la convivencia de más de dos décadas asesorando y formando a familias empresarias en Europa y Latinoamérica me permiten afirmar que no conozco nada tan potente como una empresa familiar que sabe gestionar bien sus singularidades. En la raíz más profunda de este buen manejo sin ningún género de dudas sitúo una gestión basada en compartir un proyecto, y unos valores. Porque los valores son los que dan sentido de trascendencia al legado familiar. Es esa vertiente ética de la empresa familiar la que quiero poner en valor.

Con tal fin he venido trabajando en los últimos años hasta concluir reciente mi tesis doctoral “Una visión ética de la empresa familiar: consecuencias de la manipulación contable desde la perspectiva del accionista y el stakeholder dentro de la empresa familiar”, algunas de cuyas conclusiones compartiré seguidamente.

Una simple observación de la realidad nos sitúa antes  numerosos escándalos contables y financieros, unidos a continuos casos de corrupción, financiación ilegal de diversas organizaciones tales como partidos políticos o sindicatos, falsificación de cuentas y casos de contabilidad creativa,…. No es de extrañar por tanto el descrédito que tantas instituciones de todo tipo sufren en nuestros días. Además el papel de las redes sociales permite visualizar de forma inmediata y contundente el activismo en contra de tales reprobables comportamientos.

La empresa familiar cuenta con su propia singularidad que podemos caracterizar en su deseo de transcendencia intergeneracional, su visión de largo plazo, la búsqueda de objetivos estratégicos que van más allá del rendimiento económico y el protagonismo de miembros de la familia en órganos de gobierno y de gestión. Estas peculiaridades sin duda otorgan al accionista familiar la capacidad de influenciar en la organización a través de acciones de control y vigilancia que pueden ejercer sobre el proceso de toma de decisiones. En definitiva, en la empresa familiar disminuyen los costes de agencia entre propietarios y directivos al crearse condiciones para que confluya un alineamiento estratégico entre ambas partes.

La muestra  a partir de la cual hemos obtenido evidencia empírica ha sido compuesta por 1.275 empresas internacionales, cotizadas y no financieras para el periodo 2002-2010, pertenecientes a 20 países.

La evidencia empírica obtenida muestra la menor orientación hacia la manipulación contable dentro de la empresa familiar. Dentro de la empresa familiar, los propietarios tienen el poder y el incentivo de controlar las decisiones de gestión y evitar que actúen sus directivos de forma oportunista. El riesgo a la expropiación por parte de los directivos decrece ante estructuras de propiedad altamente concentradas por las menores asimetrías informativas y el mayor poder de control de los accionistas mayoritarios.

Profundizando en la cuestión, la evidencia pone de manifiesto también que las prácticas de manipulación contable incrementan la valoración otorgada por el mercado en el corto plazo, donde inversores y demás stakeholders no logran identificar estas prácticas. No obstante, estos participantes penalizan a dichas empresas con una pérdida de reputación, unida a otra serie de consecuencias negativas para la empresa como por ejemplo, un incremento del activismo de los stakeholders y otros organismos reguladores. Sin embargo, estas consecuencias son moderadas por la presencia de una familia en la propiedad corporativa, la cual maximiza su función de utilidad en base no únicamente a aspectos monetarios, sino también relacionados con la lealtad, la sucesión y el legado a sus generaciones venideras. Todos estos aspectos que ahora se enmarcan en los denominados objetivos socio-emocionales de la empresa familiar.

En definitiva, con este estudio he querido poner de manifiesto algo que quienes trabajamos con empresas familiares podemos observar nítidamente. La actitud ética acaba creando valor, no sólo para el accionista sino para el conjunto de stakeholders. Es la base de la creación de valor compartido.

Frente a visiones apocalípticas de la empresa familiar, lo cierto es que las empresas familiares pueden encontrar en su propia singularidad una importante fuente de ventajas competitivas. Partiendo de la teoría clásica de recursos y capacidades, una empresa familiar disfruta de una ventaja competitiva perdurable en el tiempo e inimitable para sus competidores más cercanos derivada de sus recursos internos (capital y red social, valores, cultura organizativa o transferencia de conocimiento tácito, entre otros).  Estos aspectos, entre otros, permiten que la ventaja competitiva de una empresa familiar se cree y se mantenga como un recurso singular y valioso ya que no puede ser imitada por sus competidores. Hasta el punto que en la literatura sobre empresa familiar (Habberson y Williams, 1999) se ha acuñado el término denominado “familiness” para designar el rasgo distintivo y característico  de los recursos internos de la empresa familiar, que le permiten sustentar una fuerte ventaja competitiva, tales como el capital humano, el capital social, sus valores o la estructura de gobierno.

Para que esta ventaja competitiva, insisto cuyo sustento se encuentra en la ética y la gestión por valores,  aflore es primordial que los miembros de familias empresarias se conciencien de la trascendencia que tiene organizar un potente esquema de gobierno corporativo desde el que se atiendan prioridades como:

• Definición de un Proyecto y Valores compartidos que constituirán la base tangible del legado familiar
• Diseño e implementación de un plan  estratégico de familia y negocio
• Creación de las condiciones necesarias, dígase  recursos, tiempo y energía, a la construcción del necesario alineamiento estratégico de intereses entre accionistas, directivos y el conjunto de empleados. Que toda la organización sea consciente que más que picar piedra, están construyendo una catedral
• Seguimiento metódico de la implementación de los planes de acción
• Desarrollo del concepto de innovación adaptativa para complementar los valores tradicionales con las necesarias adaptaciones que la sociedad del cambio demanda en términos de modelos de negocio, estilos de dirección o políticas de aproximación a los mercados.

En definitiva, las familias empresarias deben desarrollar una visión vanguardista e innovadora de su Gobierno Corporativo y es por eso que desde IE Business School queremos siempre ofrecer desde la academia respuesta a los nuevos retos que afronta la empresa familiar.