Pasemos a reseñar los consejos que hay que tomar en cuenta para elaborar el flujo de caja de un proyecto:

Consejo 1:    En el flujo de caja de un proyecto, nos interesa sólo la rentabilidad incremental.
En otras palabras, “lo que varía por el proyecto es lo único que
interesa cuando se le evalúa”; esto quiere decir, que sólo deben
tomarse en cuenta en la evaluación, los beneficios y costos asociados a
la ejecución del proyecto o los efectos que este pueda tener en las
otras operaciones de la empresa. Imagine que usted tiene una planta
embotelladora de bebidas, la misma que produce 100,000 botellas
mensuales. Ahora, está considerando la adquisición de una línea de
embotellado adicional que llevará la producción a 250,000 botellas al
mes. Pregunta, si quiere evaluar el proyecto “Adquisición de línea de
embotellado”, ¿qué cantidad debe consignar como producción?, la
respuesta es 150,000 (250,000-100,000), pues esa es precisamente la
cantidad de botellas, con la cual, el proyecto contribuirá a la
producción total de su empresa. ¿No quiere equivocarse?, bueno,
entonces, siempre proyecte dos escenarios: empresa sin proyecto
(escenario A) y empresa + proyecto (escenario B), luego reste (B) – (A)
y esa cantidad es la que se debe al proyecto.

Consejo 2:    No considere los costos hundidos dentro del flujo de caja del proyecto.
Un costo hundido (costo sepultado para los españoles) es aquel en el
que se incurre se haga o no el proyecto. Dentro de esta categoría, caen
los costos del estudio (pues realice o no el proyecto, siempre tendrá
que pagar la elaboración del estudio de pre-factibilidad o
factibilidad), los gastos de investigación y desarrollo (lance o no el
medicamento, el laboratorio farmacéutico, deberá hacer pruebas para
determinar sus efectos). ¿Otro ejemplo?, bueno, considere que su
empresa paga el alquiler de un  terreno aledaño a sus instalaciones,
por el cual desembolsa US$10,000 mensuales. Actualmente, ese terreno no
tiene uso alguno; por lo cual, usted está pensando utilizarlo para un
proyecto. Pregunta, ¿los US$10,000 mensuales que usted ya paga por el
alquiler, se consideran parte de los costos del proyecto?, respuesta:
No. La frase clave aquí es “usted ya paga por el alquiler”, esto es,
haga o no el proyecto, se le deberá pagar al propietario del terreno
sus US$10,000 al mes. ¿No le queda claro?, bueno, considérelo de esta
manera:

¿Ahora sí lo entendió? Por el proyecto, usted no tiene que pagar
alquiler adicional fuera del que ya paga sin necesidad de ejecutar la
inversión del proyecto.

Consejo 3:    Incorpore los costos de oportunidad en el flujo de caja del proyecto.
Un costo de oportunidad en un proyecto, es el ingreso al que
renunciamos por hacer el proyecto. Dos ejemplos aclararán este punto.
Supongamos la misma situación anterior; pero en este caso, se recibe
antes que pagar alquiler. El proyecto en el que ha considerado
invertir, hará que usted le pida al inquilino que se marche, con lo que
ya no percibirá los US$10,000 mensuales de alquiler. Queda claro que
por el proyecto, está renunciando a esa cantidad de dinero, ¿no? Esto
hace que esos US$10,000 al mes, sean un costo atribuible al proyecto;
por lo que debe considerarse como una salida de efectivo en el flujo de
caja. Ejemplo 2, imagine que el padre de un amigo, le ha regalado una
oficina valorizada en US$50,000. Su amigo considera hacer una empresa
consultora, para lo cual, utilizará la oficina. ¿Deberá o no considerar
el valor de la oficina como un costo del proyecto?, respuesta: Sí, pues
por hacer el proyecto está renunciando a recibir US$50,000 que le
produciría la venta del inmueble. No se confunda, siempre enfrentamos
costos de oportunidad, por ejemplo, usted podría estar haciendo otra
actividad en vez de leer este post. Sin embargo, en el flujo de caja
sólo se incluye los costos de oportunidad “monetizables” (los que
pueden ser cuantificados en unidades monetarias) los que no tienen esas
características, se ven reflejados en la tasa de descuento.

Consejo 4:    Considere los costos de erosión o sinergia en el flujo de caja de un proyecto.
A veces, un proyecto erosiona las ventas actuales de la empresa.
Imagine que usted tiene una empresa que sólo produce una marca de
galletas (marca A). Las ventas de ese producto alcanzan 50,000 unidades
mensuales. Ahora usted considera producir una marca adicional (marca B)
que estima venderá 12,000 unidades. Asimismo, su departamento de
marketing, le ha informado que algunos consumidores de su marca
tradicional, ahora pasarán a comprar la nueva marca (la estimación más
confiable le dice que, la reducción en las ventas de la marca A, será
de 2,000 unidades). Asumamos por simplicidad, que los precios y los
costos son iguales en ambas marcas. ¿Cuáles serán las ventas que deben
considerarse en el proyecto “Lanzamiento marca B”?, ¿12,000? No, la
respuesta es sólo 10,000 unidades. Las otras 2,000, son unidades que la
empresa ha dejado de vender en la marca tradicional. Ese es un típico
costo de erosión, que debe ser tomado en consideración a la hora de
proyectar el flujo de caja de un proyecto.

La sinergia, por su parte, ocurre cuando el proyecto aumenta el flujo
de caja de otras actividades de la empresa. Piense, por ejemplo, en una
campaña de publicidad para una marca de chocolates que no sólo
incrementa las ventas de ese tipo de productos sino que también aumenta
la de otros productos del negocio.

Consejo 5:    No olvide incorporar las inversiones en capital de trabajo en el flujo de caja de un proyecto.
¿Usted podría manejar un auto sin gasolina? No, por supuesto. ¿Podría
operar un proyecto sin capital de trabajo?, otra vez, la respuesta es
un rotundo NO. Simplemente, no tendría recursos para seguir produciendo
mientras cobra lo vendido. Hay diversos métodos para calcular las
necesidades de capital de trabajo de una empresa (y por extensión de un
proyecto), los más conocidos son: el capital de trabajo neto, el
período de desfase y el porcentaje de cambio en las ventas. No se
preocupe que más adelante se los explicaré.