La profesionalización de la Empresa Familiar aparece como un aspecto relevante pero sobre todo necesario para su continuidad, es un gran reto que toda familia empresaria debe asumir a medida que crece el negocio en un entorno muy competitivo y se incorporan más miembros de la familia de las siguientes generaciones. Exige un cambio hacia un enfoque más empresarial – sin descuidar el familiar - que concrete medidas efectivas para no sólo atraer sino comprometer a los mejores profesionales, es decir, a directivos no familiares capaces de ejercer una mediación exitosa entre la familia y la empresa. Como dice Josep Tapies: “con una capacidad de adaptabilidad, mediación y tolerancia para gestionar y dirigir la empresa familiar de generación en generación”.
Al poco tiempo de ingresar llegó a la conclusión de que el responsable de la contabilidad no tenía las capacidades técnicas necesarias y además generaba un ambiente laboral negativo entre su personal. La tesorería representaba otro reto difícil, ya que la empresa tenía un gran número de transacciones diarias en sus diversos locales y prácticamente todas en efectivo; motivo por el cual el personal se resistía a cambiar sus procesos de operación.
Sin embargo cuando Roberto presenta su diagnóstico y las acciones para ordenar la administración de la empresa, el gerente general y propietario no aprueban sus recomendaciones de inmediato. Ante lo cual Roberto tuvo que avanzar lentamente en las mejoras y recién diez meses después se efectuaron los cambios.
Esto significó un fuerte desgaste para Roberto, quien no comprendía ni aceptaba la demora en las decisiones; además, poco tiempo después de haber logrado ordenar estas dos áreas, un directivo miembro de la familia empezó a criticarlo e indisponerlo ante el propietario pues se sentía amenazado por la autoridad que Roberto iba ganando.
Ante esta situación Roberto está considerando seriamente dejar la empresa, a pesar de que ve un reto pendiente que lo anima profesionalmente.
En situaciones como la descrita cualquier directivo muy competente por muy competente que sea puede no lograr hacer el “engagement” con la empresa familiar. Por tanto vale la pena pensar qué aspectos pueden ayudar a lograr el pleno encaje entre la familia empresaria y el directivo no familiar de tal manera que ambas partes estén cómodas trabajando juntas. Poner las reglas de juego antes para evitar falsas expectativas y las frustraciones futuras.
Estos son algunos aspectos a tener en cuenta para comprometer a los directivos no familiares:
• El fundador debe tener en cuenta que el directivo no familiar espera no solo un sueldo sino una carrera y un trato justo-digno, para ello hay que definir con claridad sus funciones y la forma de trabajo que va a tener.
• Los demás miembros de la familia que trabajan en la empresa deben aceptar que lo cargos se asignan según méritos, los sueldos de acuerdo al mercado y la estructura organizativa es la necesaria para ser eficientes y competitivos.
• El directivo no familiar ha de comprender que el fundador no se “retira”, sino que necesita estar informado de la actual gestión, y que tiende ir directamente a personas en la organización sin pasar por el directivo no familiar, para ello el directivo debe desarrollar una habilidad para manejar esta “interferencia”, es decir, necesita conocerse: saber si está dispuesto a ceder, a ser tolerante en situaciones que le pueden afectar.
COMENTARIOS
Estimado Pablo, gracias por el artículo, es efectivamente bastante complicado para un profesional en Gestión empresarial (administrador, economista, contador) en realizar o proponer cambios en empresas familiares, puesto que en la mayoría de estas empresas se encuentra gerenciado el tradicional “dueño”, y este concepto lo lleva a comportarse como tal, es decir de disponer y saltar jerarquías casi a su antojo, es difícil lidiar con esta situación puesto que en última instancia el dueño-gerente es tu jefe y quien te contrato. Esto te lleva a una disyuntiva continúa a o buscas otra empresa, puesto que cómo bien lo señalas en el artículo no todo es el sueldo, más aún cuando uno es joven y busca desarrollar una carrera, lograr experiencia, y conseguir los objetivos de la empresa, para así obtener reconocimiento y prestigio. Saludos.
Excelente artículo, lo felicito por su trabajo frente al desarrollo de las empresas familiares.
Exitos
Interesante tema, poco abordado.
Añado también, la dificultad de los miembros de la familia y del fundador a abrirse a métodos nuevos y a una organización adecuada de la empresa, viene funcionando como “nosotros” lo hacemos, es difícil para ellos sumarse al cambio y cuando un directivo no familiar no tiene autonomía es difícil hacer cambios significativos en la empresa, que reviertan en beneficios de la misma.
La necesidad de desarrollar una carrera, también es una preocupación importante para el no familiar, puesto que necesita desarrollar sus capacidades y así dar su aporte personal a la empresa.
Sin embargo siempre será difícil esa adaptación y cuanto mayor liderazgo tenga ese no familiar la confianza en el también debe de ser alta.
Felicitaciones por el articulo.
Y en el caso que esta transición o cambio no sea efectuada adecuadamente, termina perjudicando a ambos lados. Para el “No familar”, no dispone de suficientente confianza y energías para plantear algo importante, por otro lado consideran que es mejor seguir lo antes avanzado porque es mejor. Resultado una gran pérdida de tiempo y otras cosas mas.
Buen artículo.
Saludos a todos,
Richard
El artículo sobre las Empresas familiares presentado por Pablo, es muy interesante, y quienes han trabajado en empresas de este corte, es decir, familiares sabemos que es muy dificil, pero no imposible conseguir hacer cambiar de idea a los directivos familiares qe son los dueños, ya que aqui se presenta una especie de concentración de poder por parte del Dueño – Gerente.
Excelente artículo.
Saludos
Johnny Sánchez Velarde
Esta interesante visión podría enriquecerse si consideramos los sesgos comportamentales en los que incurren los dirigentes (propietarios/familiares/gerentes no familiares ) en una empresa familiar que, está visto, no es un grupo homogéneo, tiende a crear grupos de interés y hasta encuentran factores de presión (la mamá, el papá, la esposa, etc.) en los que el altruismo genera diversas asimetrías entre los miembros de la familia (por un lado, hay protegidos; por otro, se ataca los intereses de los propios miembros). La resistencia al cambio, los conflictos de interés y los propios lazos familiares que evolucionan con el propio ciclo de la vida, exigen mayores costos de agencia. Me permito citar: “Curiosamente, el comportamiento de los actores de la familia han sido poco estudiados en profundidad. Se trata de una evidente falta conocimiento conceptual sobre los sesgos de comportamiento de los miembros de la familia, su historia, su impacto y mecanismos de gobernanza”. Hirigoyen, 2007. Las decisiones, en último término, no sólo son racionales, son también emocionales, un modo de comportamiento.
Me gusto mucho tu lectura y experiencia pero podrias decirme que significa engagement
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