Hace unas semanas estaba sentado conversando con una joven miembro de la segunda generación de una empresa familiar. Ella ha entrado a trabajar en una de las tres empresas de sus padres a solicitud de ellos. Al inicio, el entusiasmo de aportar ideas y conocimientos había generado en ella una serie de expectativas, estas con el paso de los meses dentro de la organización se han ido desvaneciendo. Esta vez nos salimos de nuestra charla habitual de asesoría de flujos de dinero y estructura económica, para escuchar algunas de sus inquietudes en el tema familiar.
Su malestar estaba centrado en dos cuestiones la primera tenía que ver con la alta rotación de personal dentro de los negocios, debido principalmente, según nuestro análisis en la conversación, al perfil que tenía la gente que trabajaba con ellos a nivel operativo, pero su preocupación giraba en torno a cómo se resolvía el problema en algunas ocasiones, cuando les faltaba personal, la urgencia hacía que uno de sus padres llamara a personas que eran irresponsables y no cumplían con las obligaciones, pero se les perdonaba las faltas con tal de apagar el incendio.
La otra cuestión tenía que ver con una reciente inversión realizada por los fundadores en un nuevo establecimiento para venta a dos puertas de su local principal, a ella no se le había pedido opinión alguna sobre el tema, y evidentemente no estaba de acuerdo, ya que después de nuestro análisis semanal durante casi tres meses habíamos llegado a la conclusión que habían temas urgentes por atender en los establecimientos que ya estaban en funcionamiento, sobretodo en el local principal, uno de ellos era poner en marcha un software de punto de venta, proyecto que ella estaba impulsando para establecer mayores controles en las cajas y en la contabilidad.
Era evidente el sentimiento de frustración al confirmar que sus padres seguían tomando las decisiones sin consultarle, y más aún comprobar que podían perjudicar la empresa, por otro lado no quería expresar ese malestar para evitar sobretodo una discusión dentro la familia, pues era consciente también de que sus papás habían dirigido ese negocio durante muchos años y con mucho éxito, pero el crecimiento los estaba desbordando.
¿Qué hacer? La eterna disyuntiva del sucesor en formación cuando siente que falta mucho para ser tomado en cuenta en las decisiones, que su ingreso a la empresa puede no resultar como esperaba, que puede generar conflictos y peleas con sus padres, pero sobretodo que puede acabar con sus sueños y expectativas, con las ganas de ver continuar el legado familiar, y a la vez de tener un desarrollo profesional propio de su edad.
Si pudieras aconsejarla ¿Qué le dirías?
COMENTARIOS
Considero que en toda organización, si no hay comunicación sincera, no avanza, puede sobrevivir, puede lograr metas, pero en su interior se está generando un clima, que en algún momento va a explotar en perjuicio de todos.
Si sus Padres la han llamado, considero que es porque han visto en ella ciertas condiciones que los ha llevado a tomar la decisión de llamarla, también porque piensan que lo que han invertido en su educación sea de beneficio para la Empresa, y en el caso de ella, porque considera que los conocimientos adquiridos debe de aplicarlos en la Empresa de sus Padres.
Si no se sienta en un momento y con toda tranquilidad a explicarle a sus Padres los Proyectos que tiene (sin que suene a que quiere desplazarlos) y les pida que acepten sus sugerencias y críticas (ello no necesariamente genera conflictos) no va lograr nada y cada vez se va a sentir más frustrada.
Que hable con sus Padre COMO SI NO FUERAN SUS PADRES Y Sí COMO LOS PROPIETARIOS DE LA EMPRESA, como lo haría con un cliente más, al iniciar la conversación debes señalarle esta posición.
Exactamente Ximena, gracias por el comentario. Por eso es importante crear espacios para la comunicación en la familia a través del Consejo y en la empresa a través del Directorio.
Gran disyuntiva, pues yo estoy pasando por un caso muy parecido.
Segun mi experiencia lo que debe hacer primero es comunicar directamente el problemas o problemas que ella detecta. Luego debe analizar y priorizar los posibles proyectos a implementar. Para esto debe tratar de involucrar a la alta dirección.
Segundo debería demostrar lo que se ganaría solucionando este problema, si puede debe de cuantificarlo. Eso ayuda mucho.
Es cierto que es dificil el trabajar y tener ideas, pero ver que las demas personas(alta gerencias) piensan diferente y creen que hacen lo correcto.
Gracias Rodrigo, sabemos que hay muchas personas que se identifican con el caso, precisamente hay que tratar en la medida de lo posible de racionalizar el problema o dificultad, cuantificar los proyectos y presentarlos como se haría en cualquier otra empresa que no fuera familiar, como dice nuestro amigo Josep Tapies tratar a la familia como familia, y a la empresa como empresa.
Si el negocio es rentable y se conocen y están documentados los procesos tanto estratégicos, misionales y de soporte, es hora de adr el paso de Modelo de Franquicia, dejar que los padres se sumerjan en laa políticas generales con base en estudios de mercado y organicen el cenro corporativo que les brindará tanto los servicios aminsitrativos como loslogísticos y dejar las ventas a lso franquiciados manteniendo la marca el mercado y el estilo del original.
los hijos pueden innovar a través de políticas de mejoras sobre la visión y misión principal alineando los esfuerzos a un sólido negocio.
Distrbuir las acciones y contiutir un directorio afín de que por allí se tomen las decisiones más imortante y patrimoniales.
La Gerencia General debe gobernar con lineamientos claros y con planificación y presupuestos aprobados.
La metas deben ser realistas y los gastos presupuestados en función a respetar los margenes del negocio
Gracias Alfonso por tu comentario, la dificultad justamente se encuentra en que la mayoría de estas empresas familiares no son empresas de gran tamaño, tienen cierto grado de informalidad y no cuentan con procesos internos establecidos, no tienen presupuestos, mucho menos una estrategia, justamente desean para continuar creciendo iniciar este ordenamiento pero de manera gradual, para ello es importante la ayuda profesional que pueda brindarles y sobretodo aplicar en su organización todos estos lineamientos que tu mencionas. Lo más difícil a veces es demostrarles y convencerles que todo esto va ayudarlos, sobretodo porque sin usar tanto conocimiento, de manera empírica en la gran mayoría de casos han logrado sacar adelante grandes empresas y mantenerlas durante largos periodos de tiempo.
Estimado Pablo, muy interesante el caso que mencionas. Efectivamente los procesos de sucesión en empresas familiares son emocionalmente complejos, ya que se mezclan temas familiares y profesionales al mismo tiempo. Personalmente he estado involucrado en algunos procesos y si la comunicación no es abundante y en algunos casos canalizada y coordinada por un experto, la sucesión puede ser un proceso doloroso y a veces fallido.
Coincidentemente mi interés de investigacion en el Doctorado que sigo en sera relacionado a las dificultades que enfrentan los procesos de sucesión en empresas familiares.
Exitos.
Gonzalo Diaz Eguiluz
Gonzalo mil gracias por el aporte, efectivamente la complejidad es parte de todos estos procesos, por eso es importante como mencionas que las familias cuenten con el asesoramiento respectivo. Éxitos también con tu investigación.
Conversar o reunirse con las personas involuccradas en el tema como con sus padres.
Esto no se logra en una primera reunion,
las reuniones podrian ser semanales hasta que todos esten alineados con las expectativas y desarrollo de la empresa.
Saludos cordiales.
Oscar.
Exactamente Oscar, esto que mencionas no es otra cosa que un pequeño Consejo de Familia, cuando se crean los espacios para el diálogo la comunicación de la familia sobre la empresa es mucho más fluida.
Buscar el espacio (fuera de la empresa) y conversar, expresarles lo que siente y piensa, tomar un ejemplo en concreto, analizado adecuadamente (de ser posible con números) y explicarles lo que puede suceder en la empresa en ese tema. Tal vez hasta ahora nadie les ha hecho ver otro punto de vista.
Si a los fundadores no les interesa de manera genuina la posición de la hija, es momento de buscar experiencia en otra empresa, no es conveniente fisurar la relación familiar ni que ella tenga sentimientos de frustración, todo eso no suma.
Alfredo, como siempre decimos la familia es primero, se pueden tener muchas empresas pero familia sòlo hay una. Si está en riesgo la unidad si es mejor darse un espacio, sin embargo siempre se tiene que hacer un primer intento.
Los miedos nos acompañaran siempre, si nos han puesto en la empresa es por que algo tenemos de diferente y que podemos aportar, la modernidad y el crecimiento requieren hacen que muchos de los métodos que anteriormente nos daban resultados ahora hacen que resulten lentos e inadecuados y sean burlados. Si ella planteara la implementación de algún sistema que beneficiaria con cifras a la empresa, entonces quien dudaría en implementarlo o crearía problemas. Los cambios generaran criticas e incomodidad pero demostraran que es lo mas adecuado para seguir en competencia.
César gracias por el consejo para nuestra amiga, la resistencia que a veces se encuentra en los fundadores es difícil de vencer, casi siempre es mejor empezar por cambios pequeños y así ir haciendo mejoras, ir de menos a más puede ser una buena estrategia para reducir la resistencia, lo otro es lo que tu mencionas presentar cifras y de manera objetiva y racional intentar convencer, aunque suele desgastar un poco más a los miembros más jóvenes.
Hola a todos! ¡Qué Hacer! Responder y poner en práctica una serie de cuestionamientos (Cultura Familiar-Cultura Organizacional). Enfoco ‘la evolución’ en diversas situaciones de negocios familiares, pero cada una es una dimensión distinta. Enfrentar los paradigmas (al toro por las astas); analizar el entorno familiar (las toma de decisiones), sus percepciones (modo de ver las cosas). ¿se hace la carrera de postas?, ¿por compromiso o realmente se tiene una visión a futuro?, donde se enrolan los planes (caso KR). Existen el ‘misterio del triángulo de las bermudas’, entre la experiencia (misión de los fundadores), capacidades (tomara acción y ganas de hacer las cosas con la eficiencia) y la innovación (métodos que generen valor, indicadores de gestión y maximizar las ganancias). Este corto artículo enfoca uno de los caso de los miles que suceden a lo largo de la historia de los negocios familiares (muchos de ellos se han extinguido). Lo mismo enfrentan los profesionales que inician sus labores en compañía familiar y se enfrentan a estos conflictos he ahí el temple y la estrategia de poder lograr el reto; pues la carencia en la parte académica de llevar casos reales de su investigación, el cual en la mayoría se realiza solo por cumplir la ‘tarea’, no se autosincera el trabajo de investigación (en el pre grado-mediante convenios), para diagnosticar realmente la dimensión de los cuellos de botella en su real ejercicio. Los resultados reales con el compromiso de los fundadores pueden anticipar el entendimiento de la problemática empresarial, tomar acciones más saludables y poder planificar con más prudencia ante la adversidad e incertidumbre. La miopía está en la carencia de un plan a largo plazo, políticas, manuales, indicadores y control. Analizar datos históricos, actuales y proyectarlos podrían dar una situación para concientizar al empresariado.
Gracias Elthon por el aporte con tu comentario, efectivamente son muchas cosas las que se deben tomar en cuenta, por ello es importante priorizar pero sobretodo establecer espacios donde se puedan conversar de estos temas, sin que te gane el día día.
Trabajo actualmente para una empresa de seguridad cuya características calzan con lo que están comentando en su artículo periodísticos. Anteriormente me toco también una experiencia similar, pero está era comercialización de aves.
Primeramente, debe de tener mucha paciencia.
Segundo; utilizaré una terminología médica; desarrollar la metodología de un diagnóstico diferencial. Esto es fundamental y se requiere mucha paciencia hasta que llegue al core.
Tercero; conformar un equipo de inteligencia estratégica. No cometa el error de sacar la historia de la empresa renovando los cuadros.
Cuarto; genere mayores ingresos mediante mecanismos y medios de ahorro empresarial.
Quinto; plantee claramente sus políticas de legitimación de la corrupción interna empresarial.
etc.
Gracias Francisco, es muy importante esto que mencionas, solo le agregaría paralelamente el tema familiar, que también se debe tomar en cuenta, sucesión, pero sobretodo estructura de gobierno y dirección, la idea es crear espacios donde se puedan tocar estos temas y mejorar la comunicación de la familia lo cual beneficiará directamente a la empresa.
Le diría que ya tiene el conocimiento, ahora debe hacer un presupuesto o plan de trabajo (Estado actual, pérdidas, mejoras y futuras ganancias), si los números la respaldan, reunir a la familia y con SABIDURÍA (Facultad de las personas para actuar con sensatez, prudencia o acierto) tomar la mejor decisión todos.
Así es Eduardo, tratar a la empresa como empresa y a la familia como familia es una de las reglas de oro básicas para este tipo de negocios, suena muy lógico pero se suelen confundir los ámbitos y esto ocasiona un desbalance que perjudica siempre ya sea a la familia o a la empresa. Gracias por tu comentario.
En toda organización sea familiar o no debe existir un CIRCULO VIRTUOSOS DE CONFIANZA, en el cual se generan mesas de diálogos donde se discuten y analizan los temas más importantes de la empresa.
En este caso sugeriría a la joven que se dirija a sus padres y los motive a formar este circulo incidiendo en la importancia del mismo. De ser aceptado es allí donde deben tratar el tema porque lógicamente ella sería parte del mismo y puede dialogar sobre sus propuestas y observaciones con respecto al crecimiento del negocio.
Luego resaltar que la COMUNICACIÓN ACTIVA Y ASERTIVA es un principio que debe ser tomado en cuenta en toda organización.
Gladys lo que tu mencionas es de suma importancia, crear espacios para la comunicación es clave para el éxito de estas empresas, estos espacios se pueden aprovechar en los órganos de gobierno que establezca la familia tanto par ala empresa (Directorio), como para la familia (Consejo).
Si ud. es dueño de una empresa buscaría la forma de poner a su familia allí, eso es lo que pasa en este caso, al poner a la hija es para que acate ordenes hasta pagar su derecho de piso, osea tener experiencia que aún no la tiene. Es interesante que se de cuenta que hay cosas que se pueden hacer mejor pero eso forma parte de su experiencia. Dejando de lado el romanticismo esta correcto que ella se mantenga al margen y no porque genere conflictos sino porque esta en su lugar y eso no le compete por mas que vea lo obvio.
Cuando la empresa empieze a tambalear allí podría opinar, mientras es un empleado más así sea familia. O podría formar su empresa con esas vivencias sin que sus padres lo tomen a mal, total todos tenemos derecho a crecer, suerte.
Gracias Arturo por tu aporte, lo importante en este tipo de empresas es justamente transmitir a las generaciones más jóvenes el apego por el negocio, y para ello indudablemente que es importante que participen y lo conozcan: La convivencia generacional puede ser complicada , pero así como es importante la comprensión por parte de los más jóvenes, también es fundamental el compromiso de los mayores con la continuidad de la empresa.
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