Dentro de las múltiples prácticas del liderazgo existe una particularmente interesante, “sacar a los colaboradores de su zona de confort”. Práctica cuya intención es comúnmente malinterpretada por la mayoría de los colaboradores, quienes naturalmente prefieren mantenerse en su zona cómoda, haciendo las cosas que ya saben hacer y manteniendo sus hábitos diarios. Sin embargo, los líderes entienden bien el beneficio de este ejercicio y el objetivo final de lograr resultados diferentes a lo que generan las rutinas regulares de sus equipos.

Estar en la zona de confort permite ser eficiente en la ejecución de tareas rutinarias, permite también tener flexibilidad para realizar más de una actividad a la vez, y es una zona o un estado donde se gasta menos energía y el desgaste es menor. La zona de confort es la zona conocida, es fácil moverse en ella y es reconfortante estar allí.

Pero si la intención del líder es mejorar el desempeño, alcanzar mejores resultados, solucionar problemas, aumentar conocimiento y habilidades, y aprovechar oportunidades, es necesario estar por fuera de esta zona.

Entonces… ¿qué hace un líder para sacar a sus equipos de la zona de confort?

Lo más común es hacerlo usando la “estrategia del sentido de urgencia”: generando estrés en los equipos de trabajo a través del tiempo, estándares de calidad, seguimiento minucioso y cercano y especialmente dejando ver las consecuencias negativas de no lograr las metas o ser afectados por las amenazas externas.

La “estrategia del sentido de urgencia” funciona muy bien cuando, frente a una situación de “emergencia”, necesitamos reacciones rápidas que nos generen un resultado diferente. Por ejemplo, una alarma de incendio va a romper inmediatamente con las rutinas de confort y activar a las personas en nuevas acciones que les permita salir de la amenaza y estar protegidos. De la misma manera, el anuncio de un gerente de ventas sobre los precarios resultados en un mes y el no alcance del bono o compensación correspondiente, activa acciones distintas y un mayor esfuerzo en el equipo de vendedores.

En una mirada generalizada, es una estrategia que funciona muy bien en ambientes de escasez,  donde lo que se requiere es salir de la zona de confort para encontrar rápidamente la primera solución, tomarla y volver a la zona de confort. Ahora bien, el mundo al pasar de la era industrial a la era de la información está también transformándose de épocas de escasez a momentos de abundancia, y en este escenario esta forma no es necesariamente la mejor.

Sacar a las personas de la zona de confort, no desde el “sentido de urgencia”, sino desde un estado mental más positivo y optimista, genera empoderamiento y entusiasmo a explorar múltiples soluciones y adentrarse apasionadamente a la zona desconocida, en la que existen múltiples soluciones mejores a la actual. En otras palabras, los líderes actuales deben empezar a explorar y aprender cómo salir y sacar a sus equipos de la zona de confort de forma diferente, de forma inspiradora; para poder generar resultados exponencialmente diferenciadores, innovadores y sostenibles.

Salir de la zona de confort a partir de interacciones de alta calidad.

El liderazgo se ejerce desde la interacción con otras personas, de modo que un recurso fundamental de un buen líder se basa en la calidad de sus conexiones. Visto de esta manera es evidente que en el largo plazo no se puede ser un buen líder si la relación con los colaboradores se fundamenta únicamente en el “sentido de urgencia”.

La mayoría de las personas han experimentado en el trabajo interacciones energizantes, inspiradoras y que invitan a dar más de sí mismos. No son tan frecuentes como se quisiera, pero sin duda ocurren cuando se está en presencia de un líder positivo (sin importar si es el jefe, un compañero de equipo, un colaborador, proveedor o cliente).

Múltiples investigaciones de connotados científicos como Fredrickson y Dutton han podido demostrar científicamente los beneficios de estas interacciones, es decir, las personas que tienen este tipo de interacciones con frecuencia:

• Son física y psicológicamente más saludables.
• Tienden a tener mejores funciones cognitivas, es decir, se amplía su capacidad de pensamiento.
• Aprenden más rápido, especialmente en el trabajo.
• Tienen mejor capacidad de resiliencia.
• Se comprometen más y se involucran más.
• Son más creativos.

Es decir, se evidencia las ventajas en el trabajo de contar con personas que tengan en abundancia y alta frecuencia interacciones de alta calidad. Es allí donde entra la función del líder, quien debe ser el primero en generar estas interacciones en sus equipos de trabajo, pares y otros equipos dentro de la organización. El líder debe convertirse en un personaje que en pocos minutos despierte el entusiasmo en la personas y las energice con pasión en sus funciones. No se trata de convertirse en un motivador, es mucho más simple que eso; el objetivo es tener buenas interacciones de alta calidad. Y para ello, Jane Dutton nos da cuatro claves para lograrlo:

1-      Involucrar a otros desde el respeto. “las pequeñas acciones son fundamentales para darle valor a los otros”.

Uno de los actos más simples y poderosos para construir relaciones o interacciones de alta calidad radica en estar presente física, mental y emocionalmente con la existencia de la otra persona. La gerencia de hoy en día exige trabajar en múltiples cosas a la vez, y si sumamos el uso de la tecnología, es muy común ver reuniones y conversaciones interrumpidas constantemente por miradas y uso del celular y computadora.

“Cuando quiera generar interacciones de alta calidad, asegúrese de no usar el celular y alejarse del computador”

Este simple ejercicio le permite al líder no tener distracciones y poder escuchar con más facilidad lo que los demás tienen que decir. Escuchar empáticamente implica estar atento a lo que se dice y al cómo se dice, lo cual le da mucha más información para usar. Y especialmente pone a la conversación en un nivel de “solicitudes” y no de “exigencias”, es decir, le permite al líder sacar a su gente de la zona de confort con un estado mental diferente.

2-      Empoderar a otros. “Darle a otros el poder de actuar autónomamente y con criterio”

El líder positivo es un facilitador del éxito y el buen desempeño de otros en el cumplimiento de sus tareas y objetivos.

Esto va mucho más allá de la simple delegación de tareas, ya que el líder se asegura que sus colaboradores cuenten con el conocimiento, experiencia y recursos necesarios para emprender con éxito la tarea. Aquí es fundamental el soporte emocional, el aliento, el reconocimiento, la guía y la flexibilidad para lograr esto. Y siempre teniendo cuidado de no micro gerenciar la tarea.

3-      Confiar en otros. “La vulnerabilidad del líder a aceptar formas y resultados diferentes a los propios”.

En una interacción de alta calidad lo que se persigue es empoderar a otros para que encuentren mejores formas o su propia forma de generar un resultado excepcional. Esto implica flexibilidad en el liderazgo para aceptar formas distintas a las propias y dejar que sus equipos ensayen las suyas.

Es común encontrarse con líderes a quienes les gusta que las cosas se hagan a su manera, y se cierran a que “su manera” en la única posible. Es mucho más generador de valor ir progresivamente depositando confianza en los colaboradores para que lo intenten desde su propio criterio.

4-      Jugar. “Todas las especies animales juegan, y el Ser Humano en el trabajo no debe ser la excepción”.

Aristóteles bien lo decía: “puedo conocer más de una persona en 10 minutos de juego, que en 10 horas de conversación”. El juego en el trabajo genera momentos de exploración, interacción y de aprendizaje que amplía las posibilidades de acción. La mayoría de las veces conecta a las personas en un estado mental más positivo y optimista que los lleva a aprovechar la ventaja de la felicidad y sin duda construye conexiones de alta calidad.

En resumen, el gran objetivo que subyace de estas reflexiones es sacar lo mejor de sí mismo y de los demás a través de construir interacciones de alta calidad. Para ello, hay que prestar atención a las personas, a lo que dicen y al cómo lo dicen. Y la clave es construir una interacción a la vez, para luego repetirlo con otras personas y generar un efecto viral en interacciones de las que la gente salga empoderada y entusiasmada a explorar y construir por fuera de la zona de confort.

Redactado por Johan Stuve Bello – Director Proyecto Happiness Latinoamérica