Gestión del Talento

Ricardo Alania Vera

De la mejora continua a la adaptación continua

Vivimos tiempos exponenciales, donde, como menciona A. Toffler, la velocidad y el cambio son las constantes. En ese contexto, la mejora propiamente dicha es hacer lo que estamos haciendo de una mejor manera. Pero, ¿qué sucede si lo que estamos haciendo responde a una realidad inexistente? En definitiva no podemos mejorar porque podemos caer en lo siguiente: mejorar para perfeccionar un proceso o un sistema que no aporta valor o, dicho de manera más enfática, “hacer perfecto lo que no sirve”.

Apreciemos el contexto en el que nos desenvolvemos desde la mirada de la competitividad como país, para luego decantar en las organizaciones, las personas y el talento. La competitividad de las empresas peruanas está íntimamente ligada al rol empresarial y directivo. La competitividad se encuentra afectada por el conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de productividad de una economía, según señala el Informe de Competitividad del Banco Mundial (Informe World Economic Forum 2013-2014). Una mayor productividad trae consigo mayor crecimiento en el mediano y largo plazo y, por consiguiente, la posibilidad de que los ciudadanos cuenten con mayores ingresos, existan mejores organizaciones, empresas más productivas, entre otros beneficios.

El Perú, en su Agenda de Competitividad 2014 – 2018 (Consejo Nacional de Competitividad)

El año 2014, el Perú obtuvo un puntaje de 4.25 en el Índice de Competitividad publicado por el Foro Económico Mundial, ocupando el puesto 61 a nivel mundial de un total de 168 países analizados. Si bien mantiene el puesto del año 2013, en niveles el índice de este año es inferior al del 2013, el cual ascendió a 4.28 puntos.

Hay que destacar cuatro pilares: (1) la educación se convierte en un pilar donde deben confluir Estado, empresas y universidades, que en conjunto logren preparar los cuadros profesionales y técnicos que el país necesita. Por otro lado, se encuentra (2) la institucionalidad que considera entre sus variables el comportamiento ético de las empresas y el estado de las personas en su conjunto. Un tercer pilar es (3) la innovación; si bien puede ser favorecida por el gobierno, también puede serlo dentro y/o desde las empresas. De hecho, dentro de este punto se toma en cuenta el gasto de las empresas en investigación y desarrollo, y la capacidad de innovación que se debe privilegiar en las universidades. Finalmente (4), el quehacer de negocios que tiene que ver con la sofisticación en la cadena de producción, el desarrollo de clústers, la calidad de la producción, la distribución internacional, la delegación de autoridad dentro de las empresas y la confianza en la dirección.

Como podemos apreciar los pilares mostrados nos indican el nuevo escenario de la competitividad de un país. Las empresas peruanas tienen que ganar competitividad y ser, a partir del rol que les toca jugar en el desarrollo, un protagonista de la ganancia de la misma. En este sentido, el mejoramiento si bien cobra importancia, esta es relativa, dado que se requiere no solo mejorar sino adaptarse a entornos diferentes. Si el entorno cambia, debemos de cambiar. No podemos pedir resultados diferentes si hacemos las mismas cosas, por más bien hechas que estén.

Ahora veamos otro contexto: las organizaciones crecían en una tendencia lineal. Había que buscar de hacer las cosas con mayor eficiencia y variaciones mínimas. Los conceptos de Calidad Total, Control Estadístico de Procesos, entre otros, cobraron plena vigencia y sostuvieron la gestión que rodeaba a estos conceptos.

Del mismo modo ―y con mucha fuerza― surgieron las acreditaciones como una manera de mostrar que los procesos estaban controlados y que todo se hacía de la forma como estaba planeado. Surge entonces la acreditación ISO en diferentes ámbitos de la vida de la empresa. Cómo podemos apreciar, la linealidad era una forma de vida y todos estábamos muy complacidos con ello. Un triunfo de la racionalidad. Obviamente la operación en muchos aspectos se ve favorecida y hasta hoy podemos decir que funciona adecuadamente, aun cuando también es posible atisbar determinadas incomodidades, dada la cuadriculación a que somete la organización y al poco espacio que se da para la creatividad y la innovación.

Hoy se generan dinámicas sociales diferentes, se aceleran las interrelaciones personales y laborales y, como consecuencia de ello, el trabajo se vio sin duda afectado, acelerándose. Hay que tomar en cuenta que “Las organizaciones no son tanto el producto de un diseño como de las interacciones que se dan en su seno. Son descritas como escenarios o arenas para la interacción social, ‘lugares’ donde los individuos y los grupos se modifican unos a otros. Las organizaciones, desde este punto de vista, no pueden ser explicadas a partir de sus objetivos. Son más bien sus objetivos los que deben ser explicados en términos de las interacciones humanas de las que emergen. Las leyes que rigen las organizaciones no surgen de la racionalidad del diseño, sino de las pautas que norman las interacciones humanas” (Gore, Ernesto; Dunlap, Diane, 2006). Dirigir este contexto es complejo, retador y dinámico. Exige una dirección diferente y capaz.

En estos dos escenarios discurre ahora la acción del trabajo directivo, que desde mi perspectiva tiene que combinar y encontrar el punto justo donde la interacción del control y el espacio para la innovación den los resultados esperados. Ser directivo es un reto mayor, y antes de abocarse a resolver problemas y generar reuniones, debe construir la organización sobre la base de un conocimiento profundo de ella y actuando con las herramientas necesarias que hacen de la administración una ciencia.

Es por ello que propongo el mejoramiento y adaptación continua como una forma de ingresar en estos nuevos contextos, donde las personas y sus talentos son el eje central del éxito. Ellas serán quienes impulsen las organizaciones a una dimensión donde puedan confluir adecuadamente el control, la innovación, la adaptación, y el éxito.

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