Rowan Gibson, uno de los más reconocidos líderes mundiales de la innovación empresarial y autor de tres bestsellers sobre estrategias de negocios e innovación, expuso sobre su último libro, los cuatro lentes de la innovación, durante la presentación de Shift, una nueva red de instituciones que promueve la innovación y el intraemprendimiento en empresas de mediano y gran tamaño.

Cuando hacemos una encuesta en la empresa y preguntamos si es importante la innovación para la organización, el 98% responderá que sí lo es. Una segunda pregunta es si los trabajadores generan ideas que dan valor a sus empresas. En promedio, el 45% considerará que sí lo hacen. Sin embargo, si les preguntamos a ellos mismos si la empresa apoya las ideas innovadoras, solo el 2% responderá afirmativamente, dice Rowan Gibson.

El experto sostiene que estas son algunas de las preguntas cuyos resultados resultan contradictorios y que demuestran que muchas veces la innovación en las empresas no es una realidad. Estamos solamente ante discursos con los cuales nos hacen creer que son innovadores, dice criticando a algunos empresarios.

Refiere también que los empresarios deben ir a sus organizaciones y preguntarse, por ejemplo, si pueden describir su sistema de innovación corporativa o si las personas que están a su alrededor tienen ideas innovadoras que pueden cambiar la visión de la empresa, o si los trabajadores están recibiendo capacitación de alto nivel como innovadores de negocios. “Así se darán cuenta si la empresa tiene insertado el chip de la innovación”, señala.

Seguidamente, Gibson enfatiza que la innovación debe estar presente en todos lados y debe convertirse en una nueva forma de vida de la organización, para ello describió “Los cuatro lentes de la innovación” como una herramienta poderosa de generación sistemática de insights, que luego se puedan convertir en las grandes innovaciones que generen millones de dólares al negocio.

Los cuatro lentes de la innovación

El primer lente consiste en desafiar lo ortodoxo, cuestionar los dogmas que están más enraizados en las empresas e industrias. “Casi por definición, los innovadores radicales son aquellas personas que no se conforman y que van contra la corriente. Toman un trozo del pensamiento convencional y lo ponen de cabeza”, señala. ¿Cómo se desafían estos supuestos? Gibson dio unos ejemplos: la compañía de taxis más grande del mundo (Uber) no es dueño de los vehículos; la mayor red social del mundo (Facebook) no es propietaria de los contenidos; la compañía más importante de software (Google) no vende software; entre otros casos.

El segundo lente tiene que ver con la necesidad de aprovechar las tendencias en el mercado. “Hoy podemos observar estas tendencias que en el futuro cambiarán las reglas de juego de las industrias. No se trata de predecir el futuro ni imaginar cómo será el mundo dentro de diez años, sino de observar aquellos cambios que ya se están dando en el mundo y que muchas empresas no toman en cuenta hasta que tienen el tsunami encima”, manifiesta.

Aquí, Gibson pone como ejemplo la bancarrota de Blockbuster que no logró ver que se venía una avalancha de películas digitales que ahora se comercializan o alquilan a través de la Internet, como lo hace la exitosa Netflix. “Toda compañía debe hacerse la pregunta técnica sobre cuál será el siguiente tsunami en la industria y prepararse a surfearla si piensa en el futuro de su empresa”, considera.

El tercer lente está vinculado al apalancamiento de los recursos. “Las empresas deben pensar en su cartera de competencias y recursos, más que verse como un simple proveedor de productos o servicios para mercados específicos”, dice. En esta propuesta comenta cómo Disney aprovecha su marca para extenderla hacia otros servicios como cruceros, agencia de viajes e, incluso, una escuela de idiomas en China, etc. “Disney utiliza sus mismos activos llevándolos a nuevas oportunidades, la mayoría de empresas no hace esto”, añade.

El cuarto lente se basa en comprender las necesidades de los clientes. “Los innovadores radicales tienen una empatía profunda: comprenden y sienten las necesidades no verbalizadas de sus clientes. Se alejan de los métodos tradicionales de investigación de mercados, apoyándose en el enfoque de meterse en la piel del cliente”, destaca.

Gibson indica que una forma de implementar esta idea en la empresa es preguntarse qué hay de malo en los productos o servicios que ofrezco al público, a fin de sacar lo negativo y satisfacer una necesidad que no se creía que existía. “¿Qué hay de malo en la Coca-Cola? Que engorda. Entonces sacaron la azúcar y crearon la gaseosa light. Lo mismo con el café descafeinado para los hipertensos o la cerveza sin alcohol”, menciona.

Finalmente Rowan recomienda a las empresas, que quieran tomar con seriedad la innovación, que antes de ello se pregunten lo siguiente:

1. ¿Los ejecutivos que dirigen el negocio principal de la empresa demuestran un genuino interés en ideas nuevas radicales al destinar recursos adecuados para apoyarlas?
2. ¿Los ejecutivos son responsables del desempeño de la producción de innovación de su unidad?
3. ¿Emplean una cantidad significativa de su tiempo para ser mentores en proyectos de innovación?
4. ¿Hemos vinculado un porcentaje significativo de la compensación ejecutiva para sus resultados en innovación?

Para quienes quieran tener un mayor acercamiento a los cuatro lentes de la innovación, pueden ver aquí una exposición de Rowan Gibson:

Y si desean profundizar sobre el tema, pueden leer su libro. El mismo Rowan me recomendó tenerlo en formato impreso, ya que está diseñado en un formato muy innovador. Aquí les comparto el enlace donde pueden conseguirlo:

Por mi parte quiero invitar, especialmente a los directores y altos ejecutivos que trabajan en medianas y grandes empresas, a reflexionar acerca de los cuatro lentes propuestos por Rowan Gibson y, luego de hacer un análisis de situación, se capaciten en cómo implementar una estructura que permita desarrollar una cultura de innovación dentro de sus organizaciones.

Como dice Rowan, este reto no es nuevo. Ya hubo algo parecido cuando en el mundo miles de empresas implementaron sistemas de gestión de la calidad total, lo cual tuvo su origen en Japón y revolucionó la industria en la década de los años 60.

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