por Sergio Nouvel*

Si hay dos términos que han sonado en el entorno empresarial con locura en el último par de años, sin duda que son transformación digital e innovación. Tan al unísono han sonado, que muchas organizaciones — deseosas de abrazarlas — las tratan como una sola cosa: la cada vez más popular gerencia de “Innovación y Transformación Digital”. Cursos y programas educativos que pretenden formar profesionales en estos procesos siguen también la tendencia, metiendo ambos en el mismo saco.

Y a primera vista, pareciera tener sentido mantenerlos juntos, ¿verdad? Tener un área que se encargue de “todo lo nuevo” suena intuitivamente lógico, especialmente cuando está a la cabeza una persona joven, de espíritu emprendedor y conectada con la vanguardia, que ayudará con transformar a la empresa en innovadora (hey, hasta suenan bien juntas en la misma frase!).

El problema es que no. No son lo mismo. Se gestionan distinto, requieren roles diferentes, tienen horizontes de tiempo y métricas de éxito separadas y responden a expectativas y prioridades totalmente independientes. Y no es un tema de puritanismo semántico; la confusión trae problemas reales, tales como:

• Proyectos de digitalización de canales (es decir, business-as-usual) que son tratados como si fueran proyectos innovadores, o son externalizados por completo;
• Postergación eterna de definiciones estratégicas hasta que ya es demasiado tarde (“hey, pero si ya estamos haciendo experimentos de innovación, ¿qué más necesitamos definir?”);
• Ambas iniciativas deben pelearse un solo presupuesto, usualmente insuficiente para ambas. Esto termina forzando hacia el mínimo común denominador, que suele ser alguna variación de una fábrica digital;
• Actitud conformista: se asume que “tener buenas ideas” es todo lo que se necesita para ser una empresa innovadora.

Entender lo diferentes que son la innovación y la transformación digital, y evitar meterlas en el mismo saco, es el primer paso para poder realizar las promesas de cambio que traen. Aquí van tres diferencias clave entre ambas, que espero que ayuden a que cada una se gestionen adecuadamente.

Clave 1: Gestionar la innovación es una función permanente, la transformación digital es un proceso (que empieza y termina)

La verdadera función de un área dedicada a la innovación no es ser un “laboratorio de experimentos locos”; es impulsar que la compañía completa innove. Por eso es mejor hablar de facilitación de innovación, que refuerza el rol que debe tener: facilitar el flujo de ideas, destrabando y removiendo barreras de manera continua. Énfasis en “de manera continua”: toda organización humana está en constante cambio y por ende es siempre susceptible de contraer los problemas de comunicación, cultura y estructura que estorban la innovación.

Dedicar un área a apoyar el flujo y la materialización de ideas debería ser tan estándar y natural como un área de Marketing o de Recursos Humanos. ¿Qué organización realmente no necesita gestionar su innovación? Tener un área de innovación, irónicamente, no es algo innovador; es básico. Carecer de ella no te hace una empresa “tradicional” o “conservadora”, te hace una empresa deficiente.

Y no, no vas a llegar a un punto donde puedas decir “listo, lo logramos, ya encontramos nuestro siguiente producto innovador, podemos cerrar el área de Innovación”. Sin importar cuántos experimentos estés generando, siempre necesitarás remover obstáculos y velar porque no se creen otros nuevos.

Transformación digital, en cambio, es un proceso estratégico que tiene una dirección y un objetivo concretos; involucra aprovechar ventajas competitivas actuales y desarrollar competencias tecnológicas nuevas para construir una posición diferenciada y sustentable en el tiempo.

Este proceso de migrar el core de negocio hacia la tecnología, por largo que sea (puede durar incluso una década), tiene un fin: termina una vez que la organización ha alcanzado el hito que buscaba. Por eso es importante entender que el rol de quien lidera la transformación digital es temporal.

Acá el lector podrá preguntarse: ¿y qué habría de malo entonces en asignarle la tarea temporal de digitalización al área de Innovación? Y luego, cuando la transformación termine, el área continúa con su tarea constante de apoyar la innovación.

La razón por la cual esto no es una buena idea es que se requieren competencias y roles bastante distintos entre uno y otro; gestionar comunicación, cultura y estructura (asuntos de un área de innovación) es muy diferente a impulsar, por ejemplo, una iniciativa transversal de gobierno de datos o un ecosistema de APIs (asuntos de un proceso de transformación digital). Hacer ambas cosas en serio llevará inevitablemente a que se conformen dos equipos con skills, dinámicas y prioridades separadas, por mucho que quieras mantenerlos forzadamente bajo el mismo paraguas.

Además, encapsular los esfuerzos de transformación digital “bajo” otra área es dañino para la estrategia; dado que lo que se va a transformar es el negocio completo, la iniciativa requiere estar muy cerca del (la) CEO.

Clave 2: Todas las gestiones de innovación se parecen, en cambio todos los procesos de transformación digital son diferentes

Esto a primera vista parece absurdo: ¿cómo la innovación que genera una minera va a ser parecida a la innovación de un banco?

La confusión ocurre porque ponemos la etiqueta de “innovación”, a posteriori, a cosas que son sencillamente proyectos que funcionaron (es decir, a los resultados del proceso). Nadie le llama “innovación” a las ideas fracasadas, a pesar de que ambas son dos caras de la misma moneda: una buena gestión de la innovación maximiza la cantidad de ideas que surgen y que son probadas. El hecho de que la mayoría de dichas ideas fracasen es sencillamente un tema probabilístico; es el volumen de las ideas hechas realidad — buenas y malas — el que evidencia que la innovación se está impulsando correctamente.

Y dicha gestión de la innovación efectivamente es parecida en toda organización, porque los problemas de flujo y materialización de ideas son similares en todas partes:

• Burocracia y rigidez de procesos, roles y funciones
• Lucha de egos, verticalidad jerárquica y poca autonomía
• Separación en silos; poca colaboración multidisciplinaria
• Enfoque cortoplacista
• Intolerancia al fracaso y a la experimentación

Así como los problemas son comunes, las funciones de un área de innovación para solucionar estos problemas — facilitar, motivar y destrabar — también se hacen de manera relativamente similar, sin importar el rubro, la industria o el mercado.

En cambio, un proceso de Transformación Digital es por naturaleza estratégico y diferenciado; no puede ser genérico ni es el mismo para cualquier organización. Es más, debería llevar a cada organización a un lugar único y diferente: por ejemplo, un banco podría elegir transformarse en un proveedor de infraestructura bancaria y APIs de bajo costo para otros actores en el ecosistema fintech, otro podría enfocarse en ofrecer una experiencia impecable y 100% digital para usuarios finales, y otro más podría centrarse en generar inteligencia a partir de los datos y ofrecer soluciones financieras hiper-personalizadas.

La Transformación Digital necesita llevar un apellido. No se puede impulsar “a secas”; es necesario hacer explícito en qué nos vamos a transformar.

El hecho de que esto no suceda, y que competidores en una misma industria parezcan “transformarse” juntos en la misma dirección, es solo testimonio de una falta de estrategia. Siguiendo con el ejemplo de los bancos, hoy por hoy la mayoría de ellos están en cosas parecidas: digitalizan canales y transacciones, renuevan sus apps móviles y Web, sacan aplicaciones para pagos P2P sencillos y lanzan chatbots. ¿Dónde está la diferenciación?

Definir la estrategia en términos de “nos convertiremos en una empresa innovadora” es igualmente señal de la ausencia de una verdadera estrategia. Si impulsar la innovación es algo que toda empresa debe hacer, ¿de qué forma podría llevarte a ti a un lugar diferente? Esta mezcla es una de las más dañinas, porque hace creer que se están matando dos pájaros de un tiro. Pero decir “nuestra estrategia consiste en impulsar la innovación” es tan genérico e irrelevante como decir “nuestra estrategia consiste en tener marketing” o “nuestra estrategia consiste en gestionar nuestras finanzas”.

Una verdadera estrategia de digitalización involucra trade-offs: toma una posición defendible y diferenciada en base a sus fortalezas y assets, y sacrifica otras opciones donde su posición es débil o poco defendible. Y al tomar esta posición, al mismo tiempo la compañía decide qué tecnologías y capacidades necesita internalizar para poder explotar dicha posición. Las empresas que lo hacen en serio dejan de cazar buzzwords como locos y se enfocan como un láser en hacer realidad la visión.

Clave 3: Innovación se encarga de empujar la generación de ideas; la Transformación Digital de escoger las batallas (y ejecutarlas bien)

Esta (re)formulación de la estrategia es fundamental, porque es el filtro clave para orientar y priorizar los esfuerzos de innovación; una vez que las ideas fluyan, la única manera de no dispersar fuerzas y recursos en iniciativas inconexas o irrelevantes es que la organización tenga clarísimo para dónde va, cuáles son los problemas que planea resolver mejor que nadie, y qué capacidades que necesita desarrollar para lograrlo.

Una vez que destrabas el flujo de ideas, tendrás montones; de hecho muchísimas más de las que estarás en capacidad de ejecutar. Y entonces verás que tu verdadero problema nunca fue la falta de ideas, sino la capacidad para: (a) priorizar las que están alineadas con la estrategia y (b) ejecutarlas impecablemente. ¿Qué sacas con idear algo que luego no sabes cómo construir? Oh, pero puedo comprar un software enlatado, me dirás. Claro, y tu competencia también. ¡Buena suerte intentando diferenciarse!

Ejecutar impecablemente la tecnología es lo que separa a las startups y empresas disruptivas de las empresas cuyos negocios se están viendo sacudidos. El fracaso del software de logística de DHL no ocurrió porque no tuvieran las ideas correctas o los recursos suficientes; ocurrió porque la ejecución tecnológica fue deficiente y “a la antigua”.

Es por eso que es tan importante partir por tener una estrategia de Transformación Digital que te ayude a priorizar: sencillamente, nunca jamás vas a ser excelente ejecutando cualquier cosa. Necesitas enfocar tus esfuerzos en aquello en lo que realmente tienes chance de ejecutar mucho mejor. Esto está directamente relacionado con las áreas y funciones que has definido como críticas y el talento que tienes en dichas áreas; y si no es un talento notablemente superior al resto, difícilmente estarás en buen pie para diferenciarte.

Tampoco sirve de mucho tener ideas fantásticas si se quedan atrapadas durante semanas en montajes de entornos de desarrollo, procesos de QA, pasos a producción monumentales, etc. En casos como éste, abrazar prácticas como DevOps y Continuous Delivery tienen un impacto dramático en tu rapidez de reacción digital y en la confiabilidad de tus operaciones de TI, lo cual tiene todo que ver con “ejecutar impecablemente”. Este tipo de iniciativas son propias de un proceso de transformación digital, el cual tiene una injerencia mucho más directa con la infraestructura que lo que le concierne a un área de innovación.

En resumen: por muy buenas que sean las ideas que tengas, tu ejecución siempre será promedio (y por ende fácilmente copiable y superable por otros) si no has definido tu estrategia y no has invertido en desarrollar capacidades superiores, tanto en talento como en infraestructura, para ejecutar dicha estrategia.

Pero ¿y mis proyectos de innovación digital? ¿Dónde los pongo?

Depende de lo que se trate tu proyecto:

• ¿Estás digitalizando canales u operaciones que son parte de tu día a día? Esto no es un proyecto de innovación. De hecho, ni siquiera debería ser un “proyecto”, sino una operación continua. Probablemente le pertenezca al equipo que opera el producto core… y es mejor que no te lo lleves muy lejos de ahí.
• ¿Es un experimento potencialmente disruptivo, que crea una nueva línea de negocio? Si has hecho bien la tarea de evaluar su potencial bajo la óptica de tu estrategia, este experimento debería hacer sinergias con algún aspecto de tu negocio actual (segmentos de clientes, datos, procesos, etc). Ponlo cerca de ahí. Para experimentos más desconectados del core, una alternativa es crear una “aceleradora interna”, donde los proyectos puedan operar con un equilibrio entre autonomía y mentoría.

Como sea, evita el error de crear un “área” de Transformación Digital, a donde van a parar los proyectos de “digitalización de cosas”. Para liderar la transformación digital necesitas algo más parecido a un SWAT Team, un equipo de élite que le reporta directamente a la gerencia general y que trabaja transformando equipos, no absorbiendo ni adueñándose de sus procesos.