El estado de adopción de UX es muy diferente a lo que era hace 3 o 4 años atrás, cuando había que aclarar que no era una manera más fancy de decir “diseño Web”; hoy, la mayoría de las organizaciones relacionadas con lo digital han entendido que las metodologías de investigación y prototipado de UX aportan valor concreto en eficiencia y satisfacción de clientes.

Incorporar UX no costó tanto porque UX siempre se entendió como una manera de diseñar mejor los productos digitales. Desde esta perspectiva, tenía sentido meterla dentro de las áreas de tecnología o las famosas y nacientes “fábricas digitales”. Fácil y sencillo. No tengo que romper silos ni dejar de gestionar mis canales a la manera habitual.

El problema es que UX no es eso. Si alguna vez has tenido una mala experiencia con un retail, una aerolínea o una telco, donde te dejaron una hora esperando al teléfono o se negaron a devolverte la plata por un mal servicio, tienes claro que el diseño hermoso y pulido de su app móvil no ayudó mucho a reducir tu frustración.

La experiencia del usuario no empieza ni termina en un producto digital. Y se tuvo que desarrollar un concepto diferenciado, Service Design, para designar lo que originalmente debió entenderse por UX: aplicar las mismas metodologías y herramientas, pero para preocuparse de la experiencia completa del usuario, orquestando todos los canales y touchpoints de una manera consistente.

Justo aquello para lo cual no están preparadas la mayoría de las empresas.

No puedes encerrar a Service Design en un laboratorio

La vocación de Service Design es mirar los canales digitales, presenciales, las interacciones físicas y virtuales, la comunicación y el intercambio de datos como una sola gran experiencia que se gestiona y se diseña al unísono.

Es por eso que el Service Blueprint es tan importante en esta disciplina para visualizar todos los posibles puntos de contacto con el cliente:

Muchas empresas han intentado absorber el rol de Service Design encerrándolo en un laboratorio, que se comporta como una “consultora externa”, diseñando y orquestando el servicio para luego “entregarlo” de vuelta a la organización.

Y ahí es donde empiezan los problemas: bajo este esquema, no estamos haciendo verdadero Service Design, sino meramente prototipos de servicios. Y cuando estos prototipos se estrellen con la realidad serán descuartizados en los silos de siempre, donde cada canal es gestionado por un área separada — con KPIs diferentes, con metas y bonos anclados al rendimiento individual de ese canal y con personas que no tienen visibilidad sobre el resto de la experiencia — . Por mucho que los service designers intenten supervisar esta implementación, tarde o temprano terminan perdiéndola de vista (y usualmente deben regresar al laboratorio a comenzar el siguiente encargo).

Hacer Service Design de verdad implica que no sólo el prototipado, sino la puesta en marcha, la ejecución y el monitoreo del servicio son también transversales. Y los KPIs ya no son los de canales individuales, sino los de la experiencia completa del cliente durante todo su viaje.

No puedes encerrar a Service Design en un canal

En otros casos, Service Design se adopta para un canal en particular, usualmente el canal presencial (tiendas u oficinas físicas).

Pero por mucho que puedas ayudar a que la experiencia en tienda sea mejor, te pierdes de todo el contexto y el aprendizaje generado por los canales digitales, el call center, el equipo comercial, etc. Y eso termina en problemas tales como:

• Trámites que se hacen de manera totalmente diferente en la Web o en presencial;
• Interacciones que comienzan en la oficina presencial, pero que sólo pueden ser terminadas vía telefónica o por correo;
• Información inconsistente entre canales (en el call center te dicen una cosa, en la tienda te dicen otra distinta).

Service Design es continuidad y transversalidad

La única forma de hacer realidad el verdadero potencial de Service Design es asignarle un lugar en la organización donde pueda ver la foto completa. Esto requiere varias cosas:

• Los canales deben operar de forma ágil. Dado que el conocimiento de los clientes vendrá de múltiples fuentes, lo que aprendemos en un canal le pegará necesariamente a los otros. Por ende, el ritmo de mejora aumentará y la operación de los canales (¡no sólo los digitales!) necesita responder rápidamente a estos cambios.
• Los canales deben estar internalizados. Tercerizar la atención a clientes, en aras de la eficiencia de costos, crea una barrera fuerte de separación donde no existe incentivo a capturar conocimiento valiosísimo del cliente, y donde el personal de atención no está empoderado para solucionar problemas, sino meramente para memorizar y repetir un script como robots.
• Los Service Designers deben adueñarse del servicio. Crear consultoras internas termina degradando la experiencia en el largo plazo; la continuidad es clave para que quienes tienen los insights y el conocimiento del cliente puedan aplicarlo de manera directa en el servicio y a su vez puedan seguir capturando conocimiento.
• Los Service Designers deben estar empoderados. No sacamos mucho con generar una “fábrica de servicios” donde se escupen prototipos que otros implementarán; cuando el servicio ya está en marcha, las intervenciones directas son una mejor manera de experimentar y testear mejoras de manera ágil. ¿Qué sucede si cambiamos el layout de nuestras oficinas? Probemos con la Oficina A. ¿Qué pasa si cambiamos el discurso de la persona que hace el despacho del producto a tu puerta? Un service designer se pone el uniforme de delivery y prueba con una entrega real.

¿Requiere esto una transformación de la organización bastante más profunda que meramente contratar a 10 personas? Por supuesto. Y ésta es la razón por la cual no ha sucedido de manera masiva aún. Service Design es la piedra en el zapato que te recuerda que necesitas llevar la transformación mucho más lejos, y que la “omnicanalidad” no se soluciona instalando un CRM.