“(…) el hombre posee todas las posibilidades dentro de sí mismo. Es su tarea vencer las formas inferiores de vida (…)”. Giovanni Pico della Mirandola, Discurso sobre la dignidad humana, Manifiesto del Renacimiento, 1486.

Desde la posición que ocupemos en nuestras empresas venimos escuchando frases que nos invitan a apostar por la innovación para garantizar la sostenibilidad de nuestros negocios: “¡El mundo está cambiando constantemente!”, “¡Tenemos que ser lo más innovadores!”, “Creemos negocios disruptivos!” “¡Vamos a pensar fuera de la caja!”, “¡Scrum!”, “¡Design Thinking!”, “¡Agile!”

Estas frases son buenas para levantar el sentido de urgencia al interior de nuestras empresas, pero generan enorme angustia entre quienes tenemos la misión de gritar el esperado ¡Eureka! que nos permita continuar en carrera. Pero ¿acaso todos debemos ocuparnos de la innovación?, mi opinión es un rotundo ¡No!

Hoy quiero poner sobre tu mesa de discusión algunas reflexiones que nos permitan repensar cómo venimos gestionando la innovación, entendida como la creatividad puesta en valor, dentro de nuestras empresas.

Creatividad destructiva (en lugar de creatividad constructiva)

Existe una diferenciación poco discutida entre lo que podemos denominar creatividad destructiva (cuya fuente de inspiración es una realidad existente) y la creatividad constructiva (cuya fuente de inspiración es una nueva realidad). Siendo la creatividad destructiva la que se desarrolla con prácticas que limitan la capacidad de innovación de las empresas, entre las cuales podemos mencionar que:

• Reducimos nuestros costos (en lugar de incrementar nuestros ingresos).
• Respondemos con soluciones de valor agregado (en lugar de crear nuevo valor).
• Entregamos soluciones que mejoran la oferta de nuestra competencia (en lugar de crear productos diferenciados).
• Lanzamos al mercado productos que los clientes proponen explícitamente en sus reclamos o sugerencias (en lugar de solucionar sus problemas o necesidades).
• Satanizamos la discusión de ideas dentro de nuestros equipos (en lugar de promoverla para crear nuevas opiniones).

En este sentido, ¿qué tipo de creatividad viene siendo promovida dentro de nuestras empresas?

Si aún tuviésemos duda de nuestra respuesta, analicemos entonces qué tipo de incentivos gobiernan nuestro modelo de negocio, o mejor respondamos con un SI o NO sobre si el éxito de nuestra gestión se mide a partir de:

• El plan estratégico — ¿Lo poco que nos desviamos de un plan anual o quinquenal diseñado en base a información y condiciones que serán históricas al momento de la medición?
• La adaptabilidad — ¿Lo bien que nos adaptamos a un mercado que cambia por acciones de otros?
• La linealidad — ¿Lo bien que predecimos situaciones y comportamientos de los agentes existentes en nuestro ecosistema anulando posibilidades de incorporación de agentes “diferentes”?
• El control — ¿Lo mucho que controlamos las reglas del negocio, exponiéndonos a una situación vulnerable frente a un nuevo emprendedor que quiebre el estatus quo que buscamos mantener?

Si respondimos con SI a una de las cuatro preguntas previas, vale la pena preguntarnos entonces ¿Cómo es que esperamos ser “los más innovadores”?… A menos que la valla de innovación sea muy baja, es una tarea difícil si mantenemos esta gestión… ¿o no?

Una estrategia para convertirnos en empresa innovadora

No he querido decir que tenemos que dejar de mirar lo que esté pasando a nuestro alrededor, pero si quiero cuestionar qué tan preparadas están nuestras empresas y más aún, los profesionales a cargo, para gestionar la innovación.

De lo expuesto anteriormente, podemos concluir que cuando la eficiencia gobierna nuestros modelos de negocio limitamos nuestra creatividad, nos enfocamos en reducir recursos, acortamos procesos y vamos en contra de todo lo que la innovación requiere para florecer. Frente a la necesidad dual de explorar lo desconocido y explotar lo conocido, surgió el concepto de AMBIDESTREZA[1] como la respuesta a la necesidad de gestionar dos ciclos que deben coexistir dentro de toda organización: el ciclo operacional y el ciclo de innovación.

• El ciclo operacional debe orientarse a la explotación del negocio actual a través de las rutinas, los procedimientos, las reglas establecidas y la ejecución de soluciones conocidas, sirviendo de fuente de inspiración para generar oportunidades que merezcan ser exploradas en el ciclo de innovación.
• El ciclo de innovación debe orientarse a la exploración de los negocios del futuro a través de la especulación, el desarrollo de nuevas soluciones, el patrocinio, la experimentación y la revisión constructiva antes de introducirla al ciclo operacional.

[1] The Ambidextrous Organization, by Charles A. O’Reilly III and Michael LTushman, Harvard Business Review, April 2004.

Y entonces, ¿Cómo es que podemos ser “los más innovadores”? La respuesta ya es evidente: asignando recursos y midiendo el éxito de manera diferenciada y en función a la razón de ser y existir en cada ciclo.

Desarrollando equipos creativos dentro de nuestra empresa

Y entonces, ¿quiénes deben ser asignados al ciclo de innovación?

Mi respuesta es que TODOS estamos en capacidad de pertenecer al ciclo de innovación; sin embargo, no a todos nos motiva ser parte de este ciclo, y allí SÍ es importante realizar una correcta selección del personal que estará a cargo.

Y es que el ciclo de innovación se caracteriza por los altos niveles de ambigüedad, inestabilidad, incertidumbre y riesgo. En varias ocasiones no podremos planificar e incluso no sabremos cómo continuar porque el resultado de un paso determinará como abordaremos el siguiente. Son estos dilemas del proceso de innovación los que requieren gestionarse por personas que se sientan motivadas en estos entornos.

¿Y como podemos saber si nos sentimos cómodos en este tipo de entornos?

La respuesta a esta pregunta debe darse de una reflexión personal. Para ayudarnos en esta tarea existen herramientas que nos ayudan a entender cuáles son nuestras preferencias comunicativas y perfiles para la resolución de problemas como el “Test de Inteligencias Múltiples de Howard Gardner” y el “Perfil Basadur de Resolución Creativa de Problemas”. El resultado de nuestra reflexión nos permitirá identificar que es lo que nos hace sentir cómodos, motivados o “en flow”. Este último es el estado en el cuál nos desenvolvemos al máximo de nuestro potencial porque nuestras habilidades y competencias están en línea con el nivel de dificultad de las tareas que debemos realizar.

Las herramientas mencionadas también pueden ser utilizadas como insumo para formar equipos multidisciplinarios y de diferentes culturas, géneros, profesiones, inteligencias de comunicación y perfiles para la resolución de problemas.

¿Y por qué necesitamos equipos multidisciplinarios y diversos?

Porque la innovación requiere construir nuevas realidades y son la variedad de disciplinas combinada con la diversidad las que nos transportarán hacia un espacio de discusión, a veces de alto calibre, que debemos aprender a gestionar sin conciliar ni limitar pues será esta exposición apasionante e interminable de ideas el espacio en donde se construirán nuevos puntos de vista y, como resultado final, las innovaciones que estamos esperando.

Fuentes de inspiración

“La escultura ya estaba dentro de la piedra. Yo, únicamente, he debido eliminar el mármol que le sobraba” (Miguel Ángel de Buonarotti).

Pensemos en la obra maestra de Miguel Ángel de Buonarotti, El David, y reflexionemos sobre ¿qué hace que después de 500 años cientos de miles de turistas sigan viajando a Florencia para conocerla? ¿Acaso en 500 años no hemos tenido fantásticos artistas que superen esta grandiosa obra?

¿Acaso nunca más un artista se preparó por años para esculpir su obra maestra diseccionando cadáveres con el objetivo de conocer a la perfección cada músculo y hueso del cuerpo humano?, ¿Acaso nunca más un artista desafió las normas de la iglesia exponiendo la belleza humana por encima de las prohibiciones establecidas?

Definitivamente no es casualidad la trascendencia de la obra de Miguel Ángel. Son el profesionalismo, la pasión, la auto motivación, el cuestionamiento del estatus quo y el sentido de trascendencia lo que conduce a los grandes artistas hacia la inmortalidad.

Mi invitación con este artículo es que, para diferenciarla de la mejora continua o incremental, pensemos en la innovación como una obra de arte y reflexionemos ¿es posible tener un resultado que inmortalice a sus creadores con una sesión de ideación de dos horas? Definitivamente no.

Innovar demanda tomarnos el tiempo para seguir una metodología de manera sistemática que nos invite a pensar, cuestionar, compartir opiniones y así co-crear. En este sentido, la innovación nunca podrá ser eficiente y cualquier intento de atajo puede llevarnos al fracaso. Esta es la razón por la que las empresas deben aprender a gestionar sus ciclos operacionales y de innovación por separado.

¿Qué favorece la innovación?

Siendo la innovación la creatividad puesta en valor y por la que “alguien” está dispuesto a pagar, necesitamos garantizar que en nuestras empresas existan procesos creativos recurrentemente. En este sentido, las empresas necesitan adoptar una metodología de aplicación sistemática que les guíe en la gestión de dichos procesos creativos.

La estadística sobre proyectos que resultaron exitosos vs. proyectos que fallaron muestra que los procesos creativos deben enfocarse en resolver necesidades o problemas por sobre desarrollar ideas preconcebidas y percibidas como buenas[2]. En este sentido, el estar atentos para capturar las tensiones viven nuestros clientes o usuarios cuando interactúan con nuestra empresa nos ayudará a definir nuevos desafíos de innovación.

En este contexto, un desafío puede definirse como una situación latente donde alguien (por ejemplo, un cliente o usuario) no está satisfecho con un producto, servicio o proceso; esta insatisfacción se repite y aumenta en cada interacción con dicho producto, servicio o proceso.

Si nos mantenemos indiferentes o no somos capaces de abordar dicha insatisfacción para revertirla, ésta será abordada por la persona afectada, por otra compañía o por un nuevo emprendedor; este último escenario, en una escala mayor, puede poner en riesgo la continuidad de nuestras empresas.

Levantar tensiones puede convertirse en una tarea compleja si ésta es asignada a un área específica de la empresa. Por otro lado, encontraremos que las personas afectadas expresarán sus tensiones con frases cómo

“¿por qué no hacen tal o cual cosa?”, “¿por qué no implementan tal o cual servicio?”, y mencionarán ideas específicas que como hemos explicado anteriormente no pueden ser nuestro punto de partida, pero si nuestra fuente de inspiración.

En este sentido, mi recomendación es abordar colectivamente esta tarea implementando en nuestras empresas “Plataformas de captura de ideas” para que nuestros colaboradores, clientes, proveedores y comunidad en general levanten, de manera constante y sistematizada, las tensiones que viven durante sus interacciones con nuestras empresas, la razón por la que es crítico resolver esta tensión, y soluciones que vienen aplicando o proponen para resolverlo.

Complementariamente, garantizar la motivación colectiva e individual, de las personas que conforman el equipo a cargo de resolver el desafío de innovación será determinante para el éxito del proceso.

Conclusiones

Nos vienen haciendo creer que para ser innovadores debemos tener un intelecto privilegiado y sin precedentes. Yo rechazo esa creencia y me pongo del lado del ser humano como tú o como yo que, a partir de su propia historia y experiencia, construye su vida diariamente.

Sí pienso que existen condiciones que favorecen la innovación dentro de las empresas como son el desarrollar la habilidad de la ambidestreza para gestionar simultáneamente los ciclos de operación, que explota el negocio actual, y de innovación, que explora los negocios futuros; éste último con enfoque en la creación constructiva cuya fuente de inspiración será siempre una nueva realidad.

También pienso que las personas somos más creativas cuando trabajamos colectivamente, en equipos diversos y multidisciplinarios. Cada persona integrante de un equipo de innovación debe sumar algo distinto a su equipo. Sus historias personales, sus motivaciones intrínsecas (que son determinantes para el éxito de cualquier proyecto de innovación), su perfil de resolución de problemas y sus preferencias comunicativas, garantizarán discusiones de alto calibre en los momentos de divergencia (o generación de ideas) y convergencia (o concretización de ideas), que requieren ser gestionadas dentro de cualquier proceso de innovación como parte de la creación de una nueva realidad.

Me gusta utilizar la frase “proceso de innovación” porque existe una secuencia de pasos que debemos seguir. En este sentido, la invitación es a dejar de buscar atajos que persigan hacer eficiente un proceso de innovación y a disfrutar el viaje propuesto, de manera recurrente y sistemática, para gritar nuestro esperado ¡Eureka!.

Para terminar, les invito a sumarse al movimiento de democratización de la innovación, reflexionando con sus equipos sobre los puntos levantados en este artículo que buscan desmitificar la creencia de que la creatividad es privilegio de unos cuantos bendecidos y afortunados. ¡No nos convirtamos en víctimas de la innovación generada fuera de nuestra empresa!

En mi próximo artículo presentaré en detalle una metodología de innovación de aplicación sistemática que permite abordar desafíos complejos y que puede ser ejecutada por equipos no especializados. Mi desafío al diseñarla fue precisamente ayudar a democratizar la innovación.

[2] “75% de proyectos de innovación fallidos nacen de ideas consideradas “geniales” o “con potencial”, sin embargo, casi la totalidad de los proyectos exitosos nacen de desafíos de mercado: problemas, oportunidades, o experiencias habilitadas por productos, servicios y modelos de negocios que no funcionan lo suficientemente bien (…)” El Arte de Fallar por Carlos A Osorio, Harvard Business Review, mayo 2010.

Artículo por Rosana Valdizan, Senior Innovation Strategist en Continuum.

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