En los dos post previos (ver aquí y aquí) , comenté que un elevado 65% de los nuevos productos/servicios son descontinuados al no alcanzar los resultados de negocio esperados.

Asimismo, detallé 10 factores que pueden descarrilar un lanzamiento. En esta tercera  publicación sobre el tema, compartiré 7 factores adicionales:

11-Falta de preparación para lanzar el nuevo producto al mercado. La empresa está tan enfocada en el diseño y producción del nuevo producto que posponen todo el trabajo que implica estar lista para lanzarlo al mercado, hasta cuando ya es demasiado tarde. Esto genera que los esfuerzos de promoción y distribución sean inadecuados.

Otro caso se da cuando, una empresa está dispuesta a sacrificar la calidad del lanzamiento de sus nuevos productos con tal de ser la primera en ingresar al mercado.  En servicios financieros tuve a oportunidad de competir con un banco que aplicaba este principio, lo cual provocaba que desplegara campañas deficientes. Por ejemplo, lanzaba la publicidad sin haber capacitado apropiadamente a su personal en agencias. Este no sabía que responder ante las consultas de los prospectos. Como resultado, no solo el nuevo producto perdía credibilidad, si no también la marca.    

12-Un lanzamiento débil y/o ausencia de esfuerzos de mantenimiento. Esto se da cuando una marca con limitados recursos trata de abarcar en el lanzamiento una amplia área geográfica y/o múltiples segmentos de consumidores. Como resultado, el esfuerzo de diluye y pasa desapercibido.

Por otro lado, ocurre muchas veces que no se contempla implementar esfuerzos para mantener post-lanzamiento la presencia del nuevo producto. Se asume que con el lanzamiento (usualmente un par de meses) es suficiente. ¡Gran error!. El nuevo producto rápidamente será olvidado por los consumidores que son impactados permanentemente por cientos de campañas publicitarias.

En una empresa en la que trabajé, lamentablemente esa era la norma. Se hacían grandes esfuerzos para lanzar nuevos productos, pero los responsables de producto que manejaban el presupuesto, nunca disponían de recursos para las campañas de mantenimiento. Esto provocaba que los nuevos productos fueran descontinuados al ser percibidos como no exitosos.

Aquí el aprendizaje clave es que debemos ver el lanzamiento de nuevos productos como esfuerzos de largo plazo, que deben incluir recursos adecuados de marketing en el tiempo. De lo contrario, los estaremos condenando por anticipado al “matadero”.        

13-Canibalización de productos existentes. Un riesgo asociado con los nuevos productos en la forma de extensiones de línea es que pueden simplemente canibalizar a los productos existentes de la propia marca.

Esto no debe sorprendernos, ya que si los compradores se han familiarizado con una marca, lo más probable es que prefieran adquirir los nuevos productos que esta lance (en vez de aquellos ofrecidos por los competidores).

Por ejemplo, esto fue lo que ocurrió con los bancos en nuestro país cuando lanzaron sus cuentas con premios. Los consumidores que atrajeron fueron los que ya contaban con un ahorro tradicional en sus respectivas entidades financieras (ej. si tenían una cuenta de ahorros tradicional en el BCP, trasladaron su dinero a una cuenta con premios en dicho banco). Esto provocó que el crecimiento en participación de mercado de los diferentes bancos fuera básicamente nulo.

Al margen de lo anterior, la canibalización no es necesariamente negativa. En el entorno actual, si una marca no se canibaliza a si misma es probable que sus competidores tomen la iniciativa y le quiten negocio. El problema se genera cuando una empresa lanza un nuevo producto y este canibaliza a otros de sus productos en un porcentaje superior al máximo para por lo menos lograr “break-even”; provocando así una caída en la rentabilidad total de la empresa.

14-Tiempo insuficiente para lograr el éxito.  El éxito de un nuevo producto se basa en que los consumidores  se enteren que está disponible, lo prueben y lo re-compren. Este proceso obviamente requiere de tiempo. Algunas compañías están dispuestas a esperar y siguen invirtiendo en el nuevo producto, mientras que otras equivocadamente esperan alcanzar el éxito de manera casi instantánea y cuando esto no ocurre, optan por eliminar el producto.

15-Agresiva reacción de la competencia. Básicamente todos los nuevos productos son diseñados para quitarle participación de mercado a competidores establecidos. Por lo tanto, se debe esperar una reacción de la competencia y planificar para enfrentar la misma.

En algunos casos, los competidores incrementarán sus niveles de promoción, reducirán sus precios, apalancarán sus relaciones con los retailers para buscar que no apoyen al nuevo producto o incluso lanzarán productos similares. Todas estas iniciativas las diseñan para proteger su participación de mercado y hacer que el nuevo producto sea lo menos exitoso posible.

Cuando trabajé para Leo Burnett en México, lanzamos una campaña para las nuevas extensiones de línea del shampoo Pert Plus de P&G. Esperábamos una reacción de Unilever, pero esta fue mucho más agresiva de lo esperado. Unilever implementó una línea de shampoos que competía directamente y en su campaña se burlaba abiertamente de los nombres de los shampoos de Pert Plus (los hacía ver como confusos, incomprensibles para los consumidores), afectando el lanzamiento.     

16-Marketing interno pobre. Las compañías se apoyan en su personal para promover sus nuevos productos entre los retailers y consumidores. Sin un programa de marketing interno potente para convencer a los colaboradores de la empresa sobre la importancia de ofrecer activamente el nuevo producto, este nunca “saldrá del partidor”. El staff seguirá ofreciendo los productos que ya conocen, porque se sienten cómodos haciéndolo.

17-Limitado apoyo de los retailers. La mayoría de retailers están satisfechos con su mix de mercadería y deben ser persuadidos que un nuevo producto les generará valor a ellos y sus clientes. En este contexto, muchos nuevos productos fracasan porque no obtienen la cobertura necesaria para ser viables, debido a la falta de interés/apoyo de los retailers. Las más afectadas son las empresas medianas y pequeñas que tienen menor capacidad de negociación.

Cabe notar que esta situación se va a agudizar, considerando el creciente  poder de los retailers y la mayor participación de sus marcas propias en los anaqueles.

Saludos cordiales

Michael