ReinventaRSE

Elsa del Castillo

Alianzas que potencian la acción social empresarial

Muchas empresas peruanas han llegado a la conclusión de que es necesario tomar un rol proactivo y contribuir con el desarrollo de su comunidad. Las razones por las que estas organizaciones ponen en marcha sus programas sociales pueden ser diversas y van, desde actitudes defensivas que buscan reducir los efectos de una mala relación entre vecinos, pasando por empresas con una voluntad clara de fortalecer el entorno en el que hacen negocios (asumiendo la idea de que “no hay empresa sana en una sociedad enferma”) hasta, finalmente, aquellas organizaciones que asumen con igual prioridad su rol como agentes económicos y su rol social.

Lo cierto es que algunas empresas que operan en el Perú han logrado acumular varios años de experiencia en la gestión de sus iniciativas sociales. Si miramos con atención los hechos que han favorecido el mayor avance y efectividad en los programas sociales de las empresas locales, encontramos que un factor clave ha sido la conformación de alianzas para potenciar el efecto de las iniciativas empresariales.

No es casualidad que el fenómeno de las alianzas haya sido ampliamente estudiado en la literatura sobre gestión empresarial (uno de los académicos más reconocidos en el estudio de las alianzas en el campo social es el profesor James Austin, de Harvard Business School). Las alianzas estratégicas nos ofrecen la posibilidad de complementar esfuerzos y capacidades y, asimismo, multiplicar la acción de las organizaciones participantes. El trabajo en alianza cobra sentido en la medida en que cada uno de estos aliados reciba beneficios que superen el valor de los recursos destinados al trabajo conjunto.

La posibilidad de trabajo en cooperación puede tomar dimensiones distintas. En determinadas situaciones la empresa puede construir alianzas bilaterales con sus pares en el mercado, en otros casos las compañías optan por la posibilidad de establecer esquemas de alianza multisectorial donde pueden participar las autoridades locales o nacionales, las organizaciones de la sociedad civil, las entidades financiadoras, los agentes de su cadena de suministro, los propios trabajadores de la compañía -a través del voluntariado corporativo- e, incluso, la misma comunidad atendida.

En el afán de capitalizar las experiencias previas, podemos identificar algunos criterios claves para que una empresa construya modelos de trabajo en alianza más efectivos:

  • Visión compartida.

Cuando se trata de elegir a otras organizaciones con las cuales asociarse para llevar a cabo proyectos sociales, será necesario identificar si existe cierta afinidad, es decir, evaluar si se comparten ciertos valores esenciales que una organización hace explícitos a través de su cultura organizacional. Habitualmente, las empresas buscan entablar relación con organizaciones con las que antes han tenido experiencias positivas -donde ya se han identificado estos valores compartidos- o, si no ha habido contactos previos, promueven los espacios necesarios para evaluar el grado de coincidencia en la visión que los participantes tienen sobre las prioridades a atender y los enfoques a utilizar. Si los valores organizacionales no encuentran puntos de contacto, aún la alianza más conveniente tenderá a encontrar barreras de comunicación y entendimiento. Será necesario entonces, antes de pensar en planes de acción conjunta, dedicar un buen tiempo al conocimiento de los actores y sus organizaciones.

  • Importancia estratégica.

Otro factor que parece haber contribuido al éxito de las alianzas conformadas es el nivel de importancia que cada socio atribuye a la acción que planean realizar de manera conjunta. En la medida en que el programa o acción a desarrollar constituye un elemento igualmente estratégico para cada uno de los asociados -es decir, se otorga igual prioridad o relevancia a la acción en cada organización- las entidades que se asocian desarrollan con más facilidad una relación de trabajo equitativo y de confianza mutua. Cuando se desarrollan proyectos que son estratégicos para un aliado pero marginales para el otro, tarde o temprano el nivel de recursos invertidos (talento, dinero, recursos materiales) tenderá a ser asimétrico. En este sentido, es importante conocer los planes estratégicos de los aliados para encontrar evidencias de cuál será luego su voluntad y compromiso con el proyecto por emprender.

  • Capacidades complementarias.

La búsqueda de socios responde, en la generalidad de los casos, a una evaluación previa por parte de las empresas de las capacidades con las que cuenta y de aquéllas de las que adolece. En este sentido, esta búsqueda de socios responde a una lógica de complementación de capacidades organizativas, para obtener resultados superiores a los que se alcanzarían de forma individual. Este factor es el que convierte a las alianzas intersectoriales (empresa-ONGs; empresa-Estado; empresa-comunidad, etc.), en un modelo atractivo para generar sinergias y valor compartido.

  • Flexibilidad y resultados progresivos.

Debido a que la gestión conjunta por parte de los integrantes de una alianza requiere de un proceso gradual de conocimiento mutuo y de adaptación de los sistemas de trabajo, debemos asumir que los resultados no deben esperarse en corto plazo. Las alianzas más efectivas han mostrado un proceso de evolución natural que ha exigido de los participantes cierta flexibilidad para poder lograr un desempeño efectivo. Es decir, no todas las alianzas logran inicialmente la totalidad de metas y plazos planteados y esto debe ser así asumido. Las empresas y los socios que han dado muestras de una voluntad de trabajo conjunto, con conciencia clara de que los resultados serán progresivos y el aprendizaje será gradual, desarrollan alianzas más sostenibles en el tiempo. La clave estará en evitar inicialmente las altas expectativas porque al no alcanzarlas se correrá el riesgo del abandono de las iniciativas en poco tiempo.

  • Agenda clara y monitoreo del proceso.

La adecuada definición de objetivos y asignación de responsabilidades, funciones y plazos parece ser un elemento gravitante para que la acción de la alianza se produzca de manera adecuada. Del mismo modo, es necesario definir los sistemas de monitoreo y de medición de resultados con la finalidad de que la gestión de la alianza se desarrolle en un marco de trabajo serio y constante. Algunas experiencias previas indican que, si no se establecen indicadores de desempeño desde el inicio que hagan explícitos los objetivos, expectativas, compromisos y responsabilidades, las indefiniciones conducen luego a un desgaste en la relación entre socios o aliados.

Finalmente, resulta importante mencionar tres rasgos específicos observados en las alianzas conformadas por algunas empresas locales. El primero de ellos se refiere a la tendencia a constituir, cada vez con mayor frecuencia, alianzas multilaterales y no solo bilaterales. Es decir, algunas de las empresas que han experimentado el trabajo compartido con otras organizaciones, han pasado gradualmente a asumir un rol articulador con otros actores que se van sumando a las alianzas iniciales. Las empresas, con la experiencia, desarrollan una capacidad de convocatoria de diversos agentes sociales que, en otras circunstancias, no tienen costumbre de trabajar en forma conjunta. Este es el caso de las alianzas en las que participan autoridades locales, empresa y organizaciones de la sociedad civil en proyectos conjuntos.

Por otra parte, un segundo elemento particular es la capacidad empresarial para crear órganos consultivos a los que se invita a participar a representantes destacados del mundo empresarial, a autoridades del gobierno, a expertos del mundo de la academia y a diversos stakeholders, para aportar en la concepción y desarrollo de las iniciativas sociales promovidas a nivel corporativo. Estas instancias de diálogo y análisis compartido permiten generar sinergias poderosas que benefician a los proyectos sociales.

Una tercera práctica observada, es la orientación de la empresa a compartir conocimiento en el campo de la gestión con otros actores sociales. Específicamente, resaltan los esfuerzos desplegados en actividades de capacitación de autoridades locales y líderes comunales, empleando -en los casos más destacados- el conocimiento experto del propio personal de la compañía. Por otro lado, las organizaciones de la sociedad civil aportan a la empresa su experiencia en la interacción con las comunidades beneficiadas con los proyectos sociales. Asimismo, se aprovecha el capital social que ya han construido y esto permite avanzar de manera más rápida en la construcción de confianza. Cuando el Estado participa en las alianzas permite atraer a otros aliados como las organizaciones de cooperación internacional, los fondos multilaterales o, también, facilita la posibilidad de replicar la iniciativa en diversos puntos geográficos.

Si bien el trabajo en alianza presente inicialmente retos importantes para la gestión compartida, una vez superadas las etapas iniciales, la potencialidad del trabajo conjunto ha mostrado ser muy superior a los resultados que una empresa aislada puede lograr para atender necesidades sociales que sabemos que tienen dimensiones grandes. Según ello, es pertinente reflexionar sobre cuánto impacto podemos generar individualmente versus la opción de trabajo en alianza y, considerar cuál es la mejor manera de lograr mayor escala en el esfuerzo desplegado.

COMENTARIOS

  • 1
  • 20.11.2012
  • 10:27:31 hs
Fernando Bueno

La empresa, además de ser una célula económica, es una célula social
Está formada por personas y para personas. Está insertada en la sociedad a la que sirve y no puede permanecer ajena a ella.
Una adecuada concepción de lo que es una empresa, exige ampliar el concepto de la misma para incluir en él los aspectos que se encuentran más allá del legítimo fin económico.

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