ReinventaRSE

¿Necesitamos un Harlem Shake?

2013-05-09T13:16:12Z

Un fenómeno de estas épocas es la forma en que ideas, acciones y mensajes logran "viralizarse" (reproducir la información de manera exponencial) a través de las redes sociales y conseguir en muy poco tiempo adeptos o críticos. Lo interesante del fenómeno es la reacción en cadena que produce.

La primera vez que vi el Harlem Shake no me llamó la atención: cuatro chicos en una habitación pasando el rato y, luego, uno de ellos empieza a bailar. En pocos segundos, todos lo siguen y bailan con desenfreno. "Cosas de chicos", pensé. Sin embargo, en pocos días, los medios virtuales empezaron a compartir cientos de versiones distintas de la misma idea, haciendo a la canción del DJ Baauer la número uno en Youtube y en Billboard.

Según el diario español La Vanguardia en los primeros nueve días del fenómeno más de 11,000 versiones fueron subidas a YouTube, obteniendo más de 44 millones de entradas, con una media de 4000 nuevas variantes por día. En esta epidemia, algunas empresas como Google, Facebook, Pepsi, Coca-Cola, Red Bull, Mc Donalds, Rovio (que maneja la franquicia de Angry Birds) lanzaron su versión. Es increíble ver que hasta la NASA tiene una propia.

En el caso peruano, encontramos versiones del Diario Ajá, de la selección peruana de fútbol, de la Sub 20 de volleyball, de la empresa Phantasia, de IPSOS Perú, Bembos, Publimetro, así como de una gran diversidad de programas televisivos.

Es curioso encontrar también casos de despido de trabajadores que tomaron la iniciativa de hacer su versión en el centro de trabajo. Un profesor de inglés es obligado a renunciar a pesar de explicar que solo buscaba crear un ambiente positivo en una clase de jóvenes quinceañeros. Quince empleados de una mina australiana y una bibliotecaria en la Universidad de Oxford tuvieron la misma suerte (ésta última por permitir a los alumnos el exabrupto). En estos casos los empleadores sentenciaron hechos de degradación de la sexualidad humana, rompimiento de valores de excelencia y fomento del desprestigio de sus organizaciones.

En otros escenarios, el Harlem Shake ha sido utilizado para llamar la atención sobre causas sociales, como en las protestas por prácticas que afectaban el empleo en una fábrica de Málaga o, cuando futbolistas colombianos se expresaron contra el racismo. Si se navega un poco en YouTube empezaremos a encontrar una competencia entre estudiantes de maestría de escuelas muy reconocidas por desarrollar la versión temática más creativa, así como entre ciudades que buscan generar versiones multitudinarias para promocionar sus destinos.

¿Qué opinan diversos expertos sobre el fenómeno? Hay argumentos que pasan por denunciar una especie de autismo colectivo, más bien propio de la generación joven siempre conectada a audífonos y aparatos tecnológicos. En oposición a estas ideas, algunos sugieren ser más abiertos y reconocer que éstos son espacios donde se expresa la necesidad, principalmente de los jóvenes, de romper rutinas impersonales para compartir al menos una expresión de emoción. Los más escépticos afirman que no se trata de un movimiento en cadena espontáneo y que, detrás de las primeras versiones, hay empresas que controlan los flujos de información y contenidos en la web y que logran a partir de ello beneficios, principalmente por la promoción de marcas, productos y música.

Me inclino a pensar en que, como dije al principio, las reacciones en cadena han venido para quedarse. La expresión común ya no es únicamente escrita o verbal; hoy lo lúdico, la música y la tecnología son elementos que se combinan y en los cuales muchos encuentran vías de comunicación a gran escala (una imagen vale más que mil palabras). Incluso las empresas juegan con elementos de este tipo para comunicar mejor y, posiblemente, logran hacerlo de manera más efectiva. Lo que para unos es inaceptable, para otros son puentes para acercar a generaciones que viven cambios tan constantes y vertiginosos que con pocos años de diferencia generan modelos mentales muy distintos.

Ojalá encontremos los "Harlem Shakes" que logren atraer a las masas hacia buenas causas y hacia la acción colectiva positiva, con creatividad y con entusiasmo. Me queda claro que muchos de estos fenómenos están aún por sorprendernos.

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La mezcla ideal para innovar: Juego, pasión y propósito

2013-04-24T15:25:43Z

Quedaron atrás los modelos de empresas donde los jóvenes no protagonicen los principales procesos de innovación organizacional. Los jóvenes profesionales han pasado de ser los practicantes que realizaban las labores operativas que nadie quería hacer, a convertirse en excelentes miembros de equipos de innovación y cambio.

]]> La literatura que estudia a la generación del milenio nos habla de un grupo de jóvenes profesionales más sensible a los problemas de su entorno, más familiarizado con los conceptos de responsabilidad social y sostenibilidad, más inquieto y más creativo. ¿Qué podría explicar esto?

En algunas escuelas privadas locales es posible encontrar modelos formativos innovadores, donde se privilegian a mi juicio tres elementos: la exploración y el juego, generando pasión y creatividad en la actividad de aprendizaje; la elección, donde los estudiantes pueden decidir en cierto momento de su formación cuáles asignaturas quieren llevar o cuáles proyectos quieren desarrollar, lo que los lleva a una toma de decisiones constante a edad temprana y, finalmente, se desarrolla un mayor énfasis en el aprendizaje experiencial, donde el estudiante se involucra en lo que estudia porque desarrolla una fuerte motivación en el proceso. En estos entornos los jóvenes pueden ir construyendo gradualmente intereses que los lleven a definir propósitos para el resto de su vida.

En el caso de las escuelas con menores recursos, los estudiantes conviven con problemas graves de su entorno, lo que los obliga a desarrollar de manera paralela a sus estudios soluciones que hacen uso de su creatividad. Son llevados a la acción y a asumir responsabilidad desde muy jóvenes y por ello maduran su sentido de propósito por razones de urgencia e incluso de sobrevivencia. Son en ese sentido, jóvenes más expuestos a lo que llamamos "la escuela de la vida".

En una publicación de Lombardía, Stein y Pin (Políticas para dirigir a los nuevos profesionales. Motivaciones y valores de la generación Y, en la investigación Políticas para dirigir a los nuevos profesionales, se dice que esta generación puede ser descrita del siguiente modo:

Perspectiva: esperanzada
Ética: decidida
Actitud ante la autoridad: cortés
Liderazgo: por colectivismo
Espíritu: de inclusión

Estos investigadores les llaman la generación "porqué" (los "Why") y es curiosa la forma en que los describen: "...no ha habido un Woodstock ni un mayo del 68, no ha habido pancartas ni símbolos reivindicativos, no hay provocación. Los "Why" han sido silenciosos pero contundentes, parece que saben lo que quieren y no lo reivindican, sino que directamente lo ejecutan desde sus decisiones, los blogs de Internet y los SMS. No polemizan ni piden permiso: actúan".

¿Qué sucede cuando llegan a nuestras empresas? La capacidad para potenciar estos elementos en el trabajo son muchas veces parametradas por normas y jerarquías, por diseños de puestos escritos en enormes manuales, por la orientación al logro económico de corto plazo en desmedro de los proyectos que requieren maduración y experimentación para mostrar resultados.

Lo que hay que considerar para generar espacios adecuados para ellos:

Orientar su trabajo al logro de objetivos, dejando que ellos definan los "cómos" (están acostumbrados a definir sus vías de acción y así conciliarán sus metas laborales y personales).
Fomentar entornos de trabajo creativo.
Dar espacio para sus iniciativas, son buenos emprendedores internos.
No temer la rotación, es parte de su forma de actuar (se mueven fácilmente, buscan el trabajo flexible y la valoración por resultados).
Considerar oportunidades para promover el arte, el ocio, el deporte, la tecnología y el mundo cosmopolita; si la empresa desarrolla políticas de bienestar y de desarrollo profesional en estos campos, ellos se sentirán felices.
Promover el trabajo en equipos que combinen la experiencia de la generación X y las potencialidades de la nueva generación Y.

Nuestros jóvenes de la generación del milenio son participantes ideales en aquellas empresas que están promoviendo la innovación en cualquier ámbito pero, sobre todo, son excelentes colaboradores cuando se trata de darle un sentido social, además de económico, a la empresa. Nuestra labor será promover entornos adecuados para aprovechar su potencial, con espacios donde se experimente, donde haya flexibilidad, donde se tomen riesgos sin que el error se castigue y, finalmente, donde confluyan los valores individuales y los organizacionales. También, por supuesto, es necesario que se reconozca el talento, se retribuya el aporte y se busque crear visiones colectivas para el largo plazo de la organización. Confiemos en que esta generación, más pura y más idealista, nos contagie su pasión, su espíritu lúdico y su sentido de propósito.

¿Funcionan las 4 P´s del marketing en los negocios con la base de la pirámide?

2013-04-04T13:22:48Z

Han pasado cuatro años desde que en 2009 C.K.Prahalad escribió su reconocido libro "La fortuna en la base de la pirámide" (The fortune at the bottom of the pyramid). Esta publicación despertó en el ambiente de los negocios un movimiento importante de renovación en los enfoques, al destacar la necesidad de dejar de ver a los pobres como víctimas, para pasar a reconocerlos con emprendedores creativos y consumidores que aprecian una oferta de valor. A partir de allí, el concepto fue analizado, ampliado y complementado al dar paso a los modelos de negocios inclusivos, donde se destaca el rol de los ciudadanos de bajos ingresos como consumidores, pero también como participantes en las cadenas de generación de valor del mercado. En este sentido, además de la rentabilidad obtenida (objetivo clave), se empieza a evaluar el impacto social generado por la actividad empresarial en apoyo al alivio de la pobreza local.

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En estos cuatro años hemos visto crecer el interés empresarial por estos nuevos modelos de negocios, en un contexto donde las economías más desarrolladas operan en mercados maduros, de alta competencia, demanda sofisticada y, a la vez, fuertes amenazas de crisis económica. Como consecuencia de esta saturación en mercados tradicionalmente atendidos, la expansión comercial empieza a orientarse hacia las economías emergentes que cuentan con un amplio potencial para empresas que trabajen en la oferta de mejores productos y servicios. Esta oferta será bien valorada porque se ubica en contextos con amplias necesidades insatisfechas y donde existe aún una gran población excluida históricamente de los flujos de actividad del mercado.

Una empresa que reoriente su estrategia hacia estos segmentos de mercado, antes no atendidos, se preguntará si los modelos comerciales tradicionalmente aplicados mantendrán su eficacia. A propósito de este tema, leí un interesante artículo de Harvard Business Review, escrito por Ettenson, Conrado y Knowles (Rethinking the 4 P's, HBR F1301C). Los autores plantean, en el contexto particular de las estrategias B2B, la necesidad de ampliar la visión sobre las famosas 4 P´s de la mezcla de mercadotecnia (producto, precio, promoción y plaza). Según afirman, el modelo de las 4 P's ha quedado algo corto para el análisis de los negocios actuales, dado que pone un mayor énfasis en estrategias de producto, más que en la tendencia actual de "vender soluciones". Proponen pasar del desarrollo de productos con fortalezas funcionales y tecnológicas, lo que hoy es fácil de copiar y resta potencialidad para lograr diferenciación en la oferta, a un enfoque de la mezcla de mercadotecnia renovado bajo el esquema SAVE (Solutions, Access, Value, Education). Es decir:

Más que pensar en "productos", hacerlo en "soluciones para el cliente".
Más que hablar de "precio", analiza el "valor ofrecido".
Más que hablar de "promoción", enfocarse en "educación del cliente o consumidor".
Más que centrarse en la "plaza", hablar de "acceso".

Si bien los autores no plantean el modelo SAVE para la atención de negocios con la base de la pirámide, su propuesta resulta muy aplicable. La atención de este segmento de mercado requiere que la empresa se enfoque en identificar las necesidades específicas a atender y reoriente sus esquemas comerciales para lograr mayor efectividad.

Sobre este tema, D´Andrea y Herrero(Understanding Consumers and Retailers at the Base of the Pyramid in Latin America) identifican algunos factores claves sobre el comportamiento de compra en los sectores de bajos ingresos en Latinoamérica. Como dije, un entendimiento cabal de estos factores puede condicionar el éxito de una iniciativa empresarial. Según los autores, los sectores de menores ingresos:

Tienen un potencial de consumo grupal superior al de los segmentos más altos.
Buscan marcas de nivel intermedio para categorías de productos básicos, más que productos únicamente de bajo precio. Dado que sus compras representan un esfuerzo en su economía, no quieren equivocar la compra con marcas de mala reputación.
Responden a compras de mayor frecuencia, más que a compras por grandes cifras. Esto por la poca capacidad de acumulación de sumas grandes y por la dificultad en contar con espacios para almacenamiento de productos.
No toman endeudamientos de plazos largos y sus decisiones vienen marcadas por la liquidez disponible. En ese sentido, las soluciones que ofrecen las microfinanzas son idóneas.
Son sensibles al precio, donde es necesario considerar en el análisis los costos menores asociados a la compra (transporte involucrado en la compra, almacenamiento, mantenimientos requeridos, etc.)
La proximidad es un factor crítico pues aprecian el valor de las soluciones logísticas para acceder a bienes y servicios. El costo de oportunidad del tiempo dedicado a la compra es alto.

Parece, en consecuencia, que el enfoque SAVE cobra importante vigencia en estos nuevos modelos de negocios. Y, si vamos aún más allá, y consideramos las variables que los especialistas en marketing de servicios han añadido a la mezcla de mercadotecnia, es decir, 3 nuevas P´s: Procesos, Personas y Proactividad; encontraremos que, cuando se trate de atender a este nuevo mercado, será relevante revisar nuestros procesos internos para reorientar los sistemas de entrega, la orientación post-venta, etc., así como también será relevante trabajar con un equipo humano capaz de crear proximidad y afinidad en la relación empresa-cliente. Finalmente, si hablamos de la proactividad, variable referida a la evidencia física en el servicio, será relevante considerar qué formatos de establecimientos de atención y venta se requieren, cuántos servicios ofrecer, entre otros temas relevantes.

En Latinoamérica hay experiencias interesantes en el desarrollo de estos nuevos modelos de negocios. Uno de los ejemplos destacables es el del microcrédito, donde algunos elementos centrales de la estrategia se refieren a la importancia de invertir en la educación al consumidor en materia de uso de productos financieros y gestión de sus propios negocios, en la cercanía entre el promotor y el cliente para encontrar soluciones de financiamiento que contemplen la variabilidad de sus ingresos, donde el lenguaje utilizado para promocionar e informar considere formas adecuadas para su mejor entendimiento y, donde el esquema de pagos priorice mayores frecuencias frente a mayores montos. Otro ejemplo interesante se está observando en sector como servicios públicos y, más recientemente, en servicios médicos, en los que los sistemas pre-pago empiezan a tener vigencia. En estos nuevos negocios, se diseñan cuidadosamente las formas de acceso a los servicios (incluso con modalidades creativas de transporte a zonas de poco acceso o estaciones de pago en zonas de alta concurrencia), la atención telefónica para consultas, la educación al usuario sobre prácticas de ahorro en el uso de los servicios, entre otras ideas.

En los mercados emergentes las oportunidades para hacer nuevos negocios son amplias. Será necesario que empresas responsables diseñen esquemas comerciales basados en el respeto al consumidor, en el entendimiento profundo de las necesidades de estos nuevos públicos y, principalmente, en la oferta de productos y servicios que verdaderamente mejoren su calidad de vida. Si esto se consigue, habremos logrado generar modelos innovadores que creen tanto valor económico, como valor social.

Equidad de género en la práctica empresarial. Un tema de principios y de acción

2013-03-21T13:15:32Z

La empresa moderna no solo debe respetar los derechos laborales femeninos, como parte de su RSE debe ser activa en el trabajo por la equidad de género.

Nuestro país empieza a mostrar interesantes avances en cuanto a la presencia de mujeres en puestos directivos. Mientras que en las economías de G7, el 21% de puestos directivos son ocupados por mujeres; en Latinoamérica la cifra se eleva al 23% y, en el Perú, se eleva aún más pues alcanza el 27% (Grant Thornton International Business Report).

]]> No obstante, hay aún un largo camino por recorrer. Como destaca el Dr. Jorge Toyama, según el INEI, el 82% de los hombres pertenece a la PEA laboral mientras que en el caso de las mujeres esta cifra alcanza únicamente el 68%. El 30% de los hombres son subempleados, en el caso de las mujeres la tasa alcanza el 54%. Por otro lado, los ingresos alcanzados por las mujeres son mucho menores, el promedio urbano masculino es de S/. 1.314 y el femenino S/. 848.

En cuanto a la mujer microempresaria, según el BID, a 2011 el 40% de las microempresas en el Perú eran manejadas por mujeres. Sus estudios muestran que, incluso a nivel global, es difícil para las mujeres empresarias pasar de la etapa de la microempresa, a la conducción de empresas de mayor escala. En el mundo, mientras las mujeres manejan algo más de la mitad de microempresas, solo están al mando del 25% de las empresas pequeñas y de un reducido 8% de las empresas medianas.

Estos datos no son sorprendentes, si consideramos que las mujeres representan el 70% de la población pobre del mundo. En los países en desarrollo, solo el 2% de las tierras agrícolas son de propiedad de las mujeres, dos tercios de los adultos analfabetos son mujeres y 1 de cada 5 niñas que inicia sus estudios de educación primaria logra culminarlos. Por otra parte, en promedio, a lo largo de su vida, 6 de cada 10 mujeres experimentan algún tipo de violencia física o sexual.

Es claro que hay que celebrar la presencia de las mujeres en roles cada vez más importantes. Hay que resaltar igualmente cualquier avance en el terreno de la mujer emprendedora. Se trata de un tema de principios y también de un tema práctico. Organizaciones como The Women's Learning Partnership (WLP), destacan el concepto del "dividendo de género". Es decir, el hecho de que cualquier inversión orientada a mejorar las condiciones de vida de las mujeres en el mundo, representa una mejora directa en los indicadores económicos: se estima que, a nivel mundial, por cada año que las mujeres avancen del cuarto grado de primaria, sus salarios se incrementarán en 20%, las muertes infantiles se reducirán en 10% y el tamaño de las familias disminuirá en 20%. Como indica un estudio de la consultora Deloitte, no hay que olvidarse de que las mujeres asumen el 80% de las decisiones de compra.

WEP, una organización sin fines de lucro que surge por iniciativa de UN Women y el Pacto Global, promueve un grupo de principios orientados a ofrecer a las empresas una guía para mejorar sus acciones de promoción de la mujer en el entorno laboral, en el mercado y en la comunidad. En este sentido, orienta sobre la forma de abordar los temas de género en la empresa, como parte de su RSE y de su trabajo en favor del desarrollo sostenible. Para ello, propone la adopción de 7 principios:

1. Involucramiento de la alta dirección de la empresa en el diseño de políticas de igualdad de género y de derechos humanos. Este principio invita a la empresa a establecer metas específicas en favor de la equidad de género y promueve el que se establezcan indicadores de desempeño que permitan monitorear sus avances. Se busca que, al interior de la empresa y en consulta con los principales grupos de interés, se identifiquen los posibles espacios sensibles donde se pudieran suscitar diferencias injustas en el trato de hombres y mujeres, para diseñar programas que cambien esta realidad.

2. Trato justo en el trabajo y apoyo a los derechos humanos y a la no-discriminación. Este principio se enfoca en el pago igualitario de remuneraciones por trabajos similares y en el cuidado de evitar condiciones laborales discriminatorias en cuanto a temas de género. Incide en temas como las políticas de selección y retención del talento y, en particular, en la necesidad de que las empresas sean proactivas en la oferta de oportunidades a las mujeres para acceder al gobierno de la empresa; es decir, a puestos de dirección, de nivel ejecutivo y a posiciones en los directorios. Sugiere la implementación de prácticas de flexibilidad laboral, la viabilidad del reingreso en condiciones de igualdad en el pago y en la asignación de responsabilidades, servicios de apoyo en el cuidado de los niños e información disponible tanto para hombres, como para mujeres.

3. Preservar la salud, la seguridad y el bienestar de todas las mujeres y hombres trabajadores. En este caso, el énfasis está puesto en las condiciones laborales que, además de ser seguras, se ocupen también de preservar la salud reproductiva de las trabajadoras. Incide en la tolerancia-cero de cualquier forma de violencia en el trabajo, del abuso físico o verbal y de cualquier forma de hostigamiento sexual. Añade prácticas como el otorgamiento de seguros médicos, facilidades en cuanto a disposición de tiempo para la atención médica y consejería de trabajadores y familia. Así como también el cuidado de las condiciones de viajes laborales en el caso de las mujeres, el entrenamiento de los gerentes para identificar signos de violencia femenina y otros temas relacionados con el abuso contra la mujer.

4. Promoción de la educación, entrenamiento y desarrollo profesional para la mujer. Este principio enfatiza en el desarrollo de programas y políticas que creen oportunidades para que las mujeres accedan a todo tipo de labor y posición en la empresa, incluso en trabajos que históricamente no han sido considerados femeninos. Se promueve la igualdad de oportunidades para acceder a la formación y entrenamiento en el trabajo, así como el desarrollo de iniciativas orientadas a la mejora del nivel educativo y la formación técnica de la mujer.

5. Implementación de prácticas que empoderen a las mujeres en acciones de desarrollo del negocio, en la cadena de suministro y en las acciones de marketing. Este principio llama la atención sobre la necesidad de promover negocios con empresas y otros emprendimientos liderados por mujeres. Se espera que la empresa promueva este enfoque en sus socios comerciales. Asimismo, se incide en la consideración de la dignidad de la mujer en las prácticas de mercadeo y en la oferta de productos al mercado.

6. Promoción y defensa de la equidad de género en la comunidad. Se trata de liderar con el ejemplo y de comprometer a otros actores sociales y socios comerciales en programas orientados hacia los temas tratados. Así también, se busca que la empresa asegure la presencia de las mujeres de la comunidad en los procesos de interacción con estos grupos, reconociendo el liderazgo de las mujeres allí donde esté presente.

7. Medición y reporte de los avances en los temas de equidad de género. Se promueve que las empresas hagan explícitas políticas y prácticas sobre el tema y que este esfuerzo se extienda tanto al interior de la empresa, como a nivel público.

Será necesario revisar cuántos de estos principios se han trabajado de manera explícita en las empresas que apuestan por un entorno de mayores oportunidades para nuestras nuevas generaciones de hombres y mujeres peruanos.

Crisis a galope: problemas en la cadena de suministro

2013-03-07T12:43:38Z

El reciente escándalo en el Reino Unido por la carne de caballo encontrada en alimentos de consumo humano, que supuestamente debían haber estado hechos con carne de vacuno (salsa bolognesa, lasaña, etc.), ha generado una alerta que se expande como un virus por una buena parte de Europa. Del Reino Unido, la sospecha pasó a los proveedores y distribuidores españoles, holandeses y húngaros. Luego a los polacos, luxemburgueses, rumanos y franceses. Si bien se dice que los riesgos son limitados, no es posible descartar totalmente la presencia en la carne equina de un antiinflamatorio que usan los caballos y que puede producir anemia aplásica o supresión de glóbulos blancos en las personas (Periódico El Mundo).]]>

Esta crisis ha centrado las miradas en temas claves como, por ejemplo, la forma en que las empresas seleccionan a sus socios comerciales y los mecanismos que desarrollan para asegurar las prácticas responsables. La agencia Reuters anuncia que "las ventas en Reino Unido de productos de comercio justo crecieron un 19 por ciento el año pasado y seguirán aumentando en todo el mundo conforme las empresas intentan asegurar a los consumidores el origen de la comida tras el escándalo de la carne de caballo en Europa".

Por otra parte, como indica el artículo del periódico El Mundo, diversas cadenas europeas de supermercados han retirado una gran cantidad de productos y las autoridades de los países involucrados analizan la posibilidad de imponer la obligatoriedad de incluir información sobre la trazabilidad de los insumos en las etiquetas y platos preparados.

El concepto de trazabilidad es particularmente clave para la agroindustria. La Asociación Española de Codificación Comercial la define como "los procedimientos que permiten controlar el histórico, la situación física y la trayectoria de un producto o lote de productos a lo largo de la cadena de suministro". Esta práctica refuerza elementos centrales de lo que se conoce como la gestión responsable de la cadena de suministro. Implica, en primer término, la definición de estándares mínimos de desempeño para la contratación de proveedores, así como la promoción de prácticas éticas en toda la cadena. Comunicar detalles sobre la trazabilidad de los productos refuerza el compromiso de la empresa con la transparencia de información y el desarrollo de prácticas de rendición de cuentas, de manera que el consumidor pueda decidir si otorga su confianza a la marca y, en consecuencia, su preferencia en el consumo. En el caso de la industria agroexportadora latinoamericana, debemos considerar que estas prácticas resultan vitales en los mercados de destino, dadas las experiencias previas de informalidad en el manejo de las relaciones comerciales por parte de algunas empresas locales. En el caso peruano, el mercado de los productos orgánicos que hemos visto crecer en los últimos años, y que constituye una oportunidad importante para nuestros productores, conoce bien sobre su relevancia.

Pero el tema no solo es clave en este sector. Se aplica en general a cualquier industria de consumo masivo. Estos incidentes nos recuerdan el famoso caso protagonizado por la prestigiosa multinacional Johnson & Johnson en 1982, cuando su popular analgésico Tylenon fue manipulado con cianuro, ocasionando la muerte de siete personas en Chicago, Estados Unidos. Este caso y varios otros (a modo de ejemplo, en 1990 se detecta la presencia de benceno en las aguas Perrier; en 2007 Fisher Price retira juguetes con contenido de plomo) nos ilustran sobre la forma en que marcas prestigiosas enfrentan este tipo de crisis. En el caso de Tylenon, la empresa decidió retirar del mercado el lote producido, al verificar que la contaminación del producto se había producido en la cadena de distribución, puntos donde el control de la propia compañía resultaba muy complejo.

Según se reportó en ese momento, las pérdidas directas que se produjeron para la empresa a partir de este incidente llegaron a los 100 millones de dólares. Se dice, sin embargo, que el retiro masivo del producto y la adopción de nuevas tecnologías de envasado al vacío ayudaron a mantener un alto nivel de confianza en el público, dada la rápida reacción. En esa ocasión, el presidente de la empresa dio la cara a la opinión pública en un programa de televisión, se grabaron las sesiones de directorio donde se aprobó la nueva estrategia de envasado, se desarrollaron decenas de entrevistas, comunicados y conferencias de prensa. No obstante, años después el incidente se repitió, lo que llevó a la suspensión por un buen tiempo de la fabricación del producto, a otra cascada de apariciones en prensa y al cambio de la tecnología de cápsula a la de uso de comprimidos, para evitar la manipulación directa del medicamento. Es decir, la crisis dio lugar a la innovación, cuando la innovación idealmente debiera haber evitado la crisis.

La estrategia de defensa y negación ha dejado de tener sentido en estos casos. Las experiencias relatadas nos refuerzan la idea de que una empresa responsable debe privilegiar la inversión en tecnologías seguras. También debe implementar de manera proactiva prácticas responsables en la gestión y monitoreo de su cadena de suministro (estándares de contratación, asesoría, monitoreo). Cuando la empresa es proactiva evita crisis millonarias que pueden, incluso, sacarla del mercado para siempre. Una vez producida la crisis, no le queda más que centrar su responsabilidad social en una rápida reacción, en no ocultar los hechos y en tomar medidas que permitan prevenir sucesos similares a futuro. Comunicar estos esfuerzos al público ayudará a frenar el daño a través del control social.

En particular en países como el nuestro, es necesario transmitir conocimiento experto a las empresas más pequeñas, formalizar los procesos preventivos y tener en cuenta que, si bien la tecnología ayuda, son los colaboradores de la compañía y los socios comerciales los que pueden promover la ética y el comportamiento responsable a lo largo de la cadena de suministro. A propósito de ello, no olvidemos también que las prácticas laborales responsables son parte de lo que debemos imponer como estándar en nuestra cadena comercial.

Tendencias en el Reporte Anual de la empresa: ¿mirar el pasado o liderar el futuro?

2013-01-31T13:22:19Z

El reporte anual de la empresa debe ser visto como su carta de presentación corporativa y como una fuente de oportunidades para fortalecer su capital relacional. Si se trata de una empresa que quiere liderar el sector en el que opera tiene que ser consciente de que debe ser capaz de tener una voz clara en el mercado. Un canal para expresarla será entonces el reporte corporativo que elabore. Por esto, algunos especialistas hablan hoy del proceso de reporte como uno de carácter estratégico, que permite posicionar a la empresa entre los grupos de interés y reforzar de este modo su ventaja competitiva. ]]>

Como afirman Moreno & Cipriotti (2006), cualquier iniciativa de las compañías de adquirir confianza y legitimidad a través del comportamiento corporativo responsable pasa por su capacidad de comunicarse con su entorno, por la capacidad para responder a las demandas de los grupos de interés y obtener así la legitimidad para operar.

En años pasados ha sido tradición que el reporte anual de la empresa se trabaje como una memoria. No obstante, voces actuales indican que un reporte tiene la potencialidad de destacar a una empresa dentro del sector en el que opera. Si estos reportes están bien elaborados, la empresa adquiere un canal adicional para mejorar sus relaciones con los grupos de interés, para generar oportunidades a nuevos proyectos (nuevos negocios, nuevas iniciativas, nuevos aliados), para influir en su sector, para reforzar su ventaja competitiva y para difundir su filosofía corporativa y su visión de la sociedad que quiere construir para el largo plazo. Tengamos en cuenta que estos reportes estarán en manos de potenciales inversores, accionistas, aliados comerciales, candidatos a puestos de trabajo, organizaciones de la sociedad civil, gremios sectoriales, consumidores, etc.

Como dato referencial, hace dos años un grupo de investigadores realizamos el análisis de los reportes corporativos de un centenar de empresas peruanas, presentados a través de sus respectivas páginas web. Como resultado, se concluyó que menos del 50% de empresas analizadas presentaban información sobre aspectos sociales y ambientales. La mayoría de empresas compartía su Memoria Anual, donde dedicaban un espacio relativamente reducido a sus actividades de RSE o, en su defecto, no desarrollaban estos aspectos. En esta misma línea, muy pocas empresas utilizaban los lineamientos del Global Reporting Initiative. En el Perú no llegan a 50 las organizaciones que alguna vez han emitido un reporte utilizando estos lineamientos que, a nivel mundial, son el principal referente. El GRI propone que se compartan los resultados del desempeño organizacional en cuatro áreas claves orientadas a la Sostenibilidad: económica, ambiental, social y de gobierno.

Otro tema central es que aún un gran número de empresas solo incluye información histórica (rinden cuentas), omitiendo compartir su visión a futuro. Un estudio de PWC España, destaca el concepto del "Reporting Integrado" como una tendencia que pone énfasis en la intención de que la empresa demuestre el valor que aporta al conjunto de la sociedad. En este sentido, un reporte integrado hará énfasis en cómo aborda la empresa el reto de la Sostenibilidad y vinculará este enfoque con su modelo de negocios. Así también, definirá su estrategia, sus indicadores de desempeño (los famosos "KPIs" o Key Performance Indicators) e, incluso, sus esquemas retributivos.

Según esta firma, el "reporting integrado" se caracteriza por lo siguiente:

Alcance más amplio: incluye el desempeño no-financiero (medioambiental, social y de gobierno corporativo) y aspectos referidos a su cadena de valor.
Integración de silos: integra diferentes aspectos como modelo de negocio, estrategia, riesgos, remuneración, gobierno corporativo, desempeño, entre los principales.
Perspectiva interna: provoca una reflexión más global dentro de las
organizaciones, que impulsa un pensamiento más estratégico de manera transversal en el negocio.
Transparencia y eficiencia: produce un alineamiento entre la medición y procesos de reporte internos y externos, sin restricción de tipo de reporte o canal.
Audiencia objetivo más amplia: dirigida a accionistas y resto de grupos de interés.

El estudio en referencia revela que, de las empresas españolas del IBEX 35, el 61% presentó en 2011 dos informes separados: un Informe Anual (Memoria Anual) y un Informe de RSE o Sostenibilidad, mientras que el resto de empresas presentaron un solo informe más integrado. En general, en los casos en donde no se integra la información destacan como problemas habituales en el reporte: extensión excesiva y exceso de información, duplicidades, información inconexa y poca sinergia en el uso de los datos.

PWC-España sugiere cuidar que en el reporte integrado se enfatice en la visión de la alta dirección sobre sus expectativas de mediano y largo plazo en aspectos económicos, financieros, regulatorios y ambientales, así como destacar los factores que, desde la perspectiva de la empresa, influirán en el crecimiento del mercado y de su entorno competitivo. En este sentido, la visión de la empresa como conocedora del sector se hará valiosa para diversos públicos. Otro aspecto central en el reporte será mostrar el alineamiento estratégico con los aspectos de sostenibilidad del negocio y dar el énfasis necesario a los riesgos asociados a la operación y al entorno, donde se incluyan los temas de Sostenibilidad.

La empresa tendrá algo que decir sobre cómo mitigar estos riesgos y podrá compartir las estrategias abordadas y los indicadores claves que permitan comunicar el impacto que ha generado y desea generar a futuro para la sociedad. En este mismo sentido, el reporte generará la oportunidad de que la empresa pueda explicar cuáles son los recursos y capacidades diferenciadores que le permiten aportar valor y podrá dar cuenta de sus logros y de sus metas a futuro en cuanto a indicadores clave. Esto permitirá formarse una idea fundamentada sobre el grado de excelencia con el que la empresa trabaja y su potencialidad a futuro. Finalmente, algunos aspectos poco vistos en los reportes actuales y que pueden considerarse buenas prácticas son: la comunicación de sus sistemas de recompensa, el valor agregado de sus miembros del directorio en cuanto a experiencia, visión, habilidades, diversidad, etc., la evolución de sus indicadores y las lecciones aprendidas en el proceso y, finalmente, sus perspectivas a futuro.

En mi opinión, si bien el Global Reporting Initiative viene promoviendo el Reporte de Sostenibilidad desde hace varios años y ha generado cambios importantes en la forma en que se gestionan las organizaciones que trabajan con los indicadores propuestos por esta iniciativa, el mayor aporte de la propuesta de PWC radica en que obliga a la empresa a mirar a futuro y a pensar de manera transversal en temas críticos. Más importante aún, la construcción del documento propone un cambio fundamental: deja de ser un ejercicio de construcción de un rompecabezas (donde cada uno envía la memoria de su área para que luego alguien con cierto arte una las piezas -si es que Marketing no se sacrifica y escribe todo el reporte), para experimentar un proceso de pensamiento colectivo a nivel de la alta gerencia que ayude a los miembros de la organización a construir una visión común de futuro. Es decir, el proceso de reporte se convierte en un proceso interno de aprendizaje organizacional y en una oportunidad para afianzar nuestras relaciones con otros actores del mercado.

Un modelo de negocio centrado en la Sostenibilidad

2013-01-17T13:47:01Z

El enfoque de Sostenibilidad exige a las empresas trabajar el triple resultado: éxito económico, cuidado ambiental y atención de los problemas sociales de los mercados en donde se opera. Las empresas, las instituciones y los ciudadanos no podemos estar ajenos a la búsqueda de soluciones a los problemas del planeta si queremos asegurar un largo plazo que ofrezca una vida de calidad a las nuevas generaciones. No debemos olvidar que "no hay empresa sana en sociedad enferma".

En este sentido, es bueno ver que cada vez son más las empresas que están preocupadas por incorporarse al movimiento del desarrollo sostenible. El mercado progresivamente está más educado y quiere saber qué hace la empresa en este tema. El consumidor empieza a comparar marcas para ver cuál tiene buenas prácticas de abastecimiento, cuál trabaja procesos productivos seguros, cuál desarrolla mejor el tema de la protección medioambiental, etc. En paralelo, este avance es impulsado por el mercado internacional, en el que las empresas peruanas han constatado que no es un proveedor atractivo para las grandes marcas globales quien no tiene prácticas responsables en materia de Sostenibilidad.

Pero, mientras algunas empresas están recién empezando a plantearse algunos indicadores y a desarrollar algunos programas, otras aquí y en el mundo han avanzado bastante más y empiezan a convertir su modelo de negocios en uno que pone el tema de la Sostenibilidad en el centro mismo de su estrategia corporativa.

Se trata de pasar de programas creados por algún entusiasta, de iniciativas aisladas en algunas áreas de la empresa e incluso de la utilización de herramientas puntuales existentes -todos ellos esfuerzos positivos que muchas empresas vienen realizando-, a la incorporación del concepto de Sostenibilidad como parte esencial de la cultura corporativa y de la estrategia del negocio. Lograr esto permite a las empresas construir "marcas sostenibles".

En este sentido, algunas empresas están dando pasos para que sus modelos de negocios rompan los esquemas tradicionales y se distingan en el mercado global por sus importantes avances como negocios sostenibles. Esto implica que la empresa explicite cuál va a ser su accionar como ciudadana corporativa y cómo su operación, sus productos y sus servicios van a cambiar la sociedad en la que vivimos, en uno o varios aspectos.

Algunos ejemplos ilustrativos, conocidos internacionalmente, son: Natura, empresa brasilera que concibe la producción de artículos cosméticos en armonía con el universo. La empresa busca responder a los retos socioambientales con soluciones que generen crecimiento económico. Nike Inc., transnacional en el rubro del deporte que incluye a sus grupos de interés en sus enfoques de creación de valor, combinando el crecimiento rentable con una adecuada gestión de los recursos naturales escasos que son fuentes de insumos claves en sus productos.

Marks & Spencer, cadena de tiendas minoristas del Reino Unido que tiene como meta constituir las tiendas sostenibles más importantes a nivel global, en su trabajo de abastecimiento responsable y, Starbucks, conocida compañía de café norteamericana que se autoproclama líder en desarrollo sostenible por sus esfuerzos de abastecimiento ético, promoción de productores locales y prácticas ambientales amigables. Los lectores interesados pueden consultar experiencias empresariales recogidas en el ranking sobre el negocio de la sostenibilidad, elaborado por la consultora McKinsey.

Un artículo de Ethical Corporation propone que para que la empresa se convierta en un negocio sostenible, el tema tiene que estar muy claro en las prioridades de los líderes que conducen la organización para, luego, pasar a trabajarlo en otros niveles. Según ello, se propone que el perfil de los altos directivos de la empresa incluya explícitamente aspectos como la sensibilidad por las metas de la Sostenibilidad, el conocimiento del concepto y de sus formas de implementarlo y la acumulación de experiencias previas. Si estos atributos personales se incluyen en el perfil de los altos directivos, los procesos de selección priorizarán estos mismos atributos en la búsqueda externa de candidatos y se hará lo propio en los procesos de formación y ascenso de directivos jóvenes. El artículo menciona, además, que las empresas que han asumido este reto cuentan con una posición de primera línea denominada el "Chief Sustainable Officer" (CSO), ubicada en los más altos niveles en la estructura organizacional para que pueda interactuar como par con otros directivos de línea, cuando se trate de definir las líneas estratégicas del negocio.

Se trata, entonces, de formar a los altos directivos en el tema y de definir en la estructura organizativa una posición estratégica que cuide que el trabajo por la Sostenibilidad cruce de manera horizontal todos los aspectos de la definición del modelo de negocios y de su operación. Este tipo de posiciones ya existen en las multinacionales y en muchas empresas nacionales con capitales extranjeros en su accionariado, que deben asegurar que los pilares estratégicos que definen como parte de su modelo de negocios sean llevados a la práctica adecuadamente en todas las zonas geográficas y en todas las divisiones con las que operan.

Asegurado esto, podemos integrar todos los esfuerzos parciales que la empresa viene realizando en materia de RSE en los diversos ámbitos (laboral, social, ambiental, comercial, etc.) a través de un Tablero de Mando Sostenible (Sustainability Scorecard), instrumento para la gestión estratégica difundido en el mundo de los negocios (Sigma Project le ofrece mayor orientación sobre su uso). En el mapa estratégico de la empresa, la "Perspectiva Financiera" será reemplazada por una "Perspectiva de Triple Resultado" (buscamos optimizar el logro de resultados financieros, pero también de resultados sociales y ambientales). La perspectiva de resultados con "Clientes" será sustituida por una perspectiva más amplia que incluye a los "Grupos de Interés" (donde los clientes son uno de los públicos, pero se convierte en igualmente clave el logro de resultados con otros actores que queremos impactar a través de nuestras estrategias). Al ajustar nuestro mapa estratégico con esta mirada más amplia, será más fácil alinear nuestros procesos y avances en materia de RSE y gestión del talento para llevar de una manera más integral una gestión orientada a la Sostenibilidad.

Así que, ahora que las empresas locales están creciendo rápidamente y muchas de ellas visten ya pantalones largos en la región, será mejor incorporar estas ideas en su modelo de negocios para que se puedan aprovechar las oportunidades comerciales que se presentan en los mercados globales, donde estas prácticas ya son una realidad. Vuelva a mirar el plan estratégico que acaba de elaborar, observe si sus directivos tienen estos temas asimilados, pregúntese si sus prácticas de responsabilidad social están bien articuladas con el negocio y, si no es así, es tiempo de hacer cambios.

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Ricos y solidarios

2013-01-03T13:48:14Z

En este mundo de contrastes, mientras que aún existen 3 billones de personas pobres, las inversiones de tan solo el 20% de individuos (considerados los más ricos del planeta) han generado el 75% del ingreso mundial (World Poverty Statistics). Más aún, según la revista América Economía, que presenta en su portal web información recogida por la Agencia EFE, en conjunto, las 100 personas más ricas del mundo aumentaron durante el año pasado sus fortunas en US$241,000 millones. ]]>

El mapa mental que usualmente hemos tenido sobre las potencialidades en la generación de riqueza en el mundo ha sido trastocado. Hoy en día, algunos individuos generan anualmente mayores ingresos que gran parte (si no la totalidad) de los países en desarrollo. En este grupo se ubican algunos personajes que nos interesa conocer desde su perfil de filántropos. Saber algo más sobre esta faceta de sus vidas nos permitirá evaluar si podemos desterrar aquella frase que aparece en el evangelio y que dice: "es más fácil que un camello pase por el ojo de una aguja que el que un rico entre en el Reino de los Cielos" (Mt 19,24).

Aquí una mirada rápida a los tres hombres más ricos del planeta. Encabeza la lista Carlos Slim, mexicano de origen libanés, que cuenta actualmente con una fortuna de US $ 75,200 millones. Solo en este último año, su fortuna ha crecido en 21.6%, lo que lo convierte por tercer año consecutivo en el hombre más rico del mundo. Slim ha invertido en múltiples empresas del sector comercial, del mundo de la informática y en otros giros como el inmobiliario, el financiero y el de las telecomunicaciones. Si bien tiene detractores que hablan de prácticas monopólicas en las comunicaciones mexicanas, se trata de un hombre admirado por muchos de sus compatriotas.

El padre de Slim fue un hombre de inicios del siglo pasado, con una visión comercial efectiva. En plena época de la revolución mexicana se dedicó a invertir y a comprar propiedades. Años más tarde logró transmitir a sus hijos desde edad temprana el concepto del ahorro y el de la inversión. Es curioso que Carlos Slim hiciera su primera compra de acciones teniendo tan solo doce años de edad (al comprar acciones del Banco Nacional de México). De alguna manera replicó la vocación comercial del padre cuando invirtió en negocios en plena época de crisis nacional en México.

Varias de las empresas de Slim cuentan con fundaciones que le permiten desarrollar proyectos sociales. Su propia fundación actúa a nivel latinoamericano y ha beneficiado a cerca de 30 millones de personas. Entre sus acciones sociales está la preservación del centro histórico en Ciudad de México. De manera más reciente viene creando institutos específicos que trabajan en favor del deporte, la educación y la salud.

El segundo en la lista es Bill Gates, fundador de Microsoft, con US $ 62,700 millones de dólares en su patrimonio personal. En el caso de Gates, su fortuna creció en 12.6% durante el último año. Gates es un personaje sumamente conocido. Así como aparece en la lista de Forbes sobre los hombres más ricos del mundo, también encabeza la lista de la misma revista como el mayor donante a nivel mundial. Él y su esposa vienen cumpliendo su promesa de donar a lo largo de su vida alrededor de US$ 28,000 millones. A través de la fundación que manejan, considerada la más grande del mundo, buscan mejorar los sistemas de salud (en particular en atención a enfermedades como la Malaria, el Sida e incluso la Elefantiasis, que aquejan a niños de países pobres alrededor del mundo); priorizan también proyectos en educación (financiando becas de estudios y otorgando subvenciones para fines diversos en instituciones educativas) y, en general, orientan su apoyo a proyectos para la reducción de la pobreza mundial. En la fundación que la pareja Gates creó, el padre de Bill tuvo una participación preponderante. Gates-padre es un abogado norteamericano y, como su hijo, es muy conocido por su perfil solidario. La madre de Bill Gates, en vida, dedicó varios años al voluntariado social.

El tercer hombre más rico del planeta es Amancio Ortega, español, fundador de Inditex. Actualmente ha acumulado una fortuna valorizada en US$ 57,500 millones. Ortega es considerado el multimillonario que hizo crecer su fortuna de manera más efectiva en el último año, al reportar un 63% de incremento anual (según el índice de billonarios de Bloomberg).

Ortega se inició trabajando como repartidor en una camisería de La Coruña. Luego pasó a trabajar en una mercería y, finalmente, puso su propia empresa en el mismo sector de textiles. Durante su juventud tuvo que dejar la escuela y empezar a trabajar poco tiempo antes del fallecimiento de su padre. Tal vez su origen humilde influyó en su visión empresarial al privilegiar la oferta de moda a precio razonable, idea que originó la creación de sus tiendas Zara. Más adelante fundó Inditex, grupo conformado por varias empresas relacionadas con la cadena productiva textil. En la actualidad, ha diversificado sus inversiones en empresas del rubro inmobiliario, financiero y de fondos de inversión, así como en el mundo automovilístico.

En cuanto a su actividad filantrópica, se estima que ha acumulado donaciones por 126 millones de euros. Una buena parte de este dinero ha sido donado a diversas instituciones benéficas gallegas. Este empresario busca devolver a su propia tierra parte de lo que pudo generar en ella. Sus aportes están dirigidos a la mejora de la educación, la infraestructura, la salud, la alimentación y la vivienda local de los menos favorecidos. Ha apoyado también proyectos de desarrollo agrícola en el África.

Si bien podríamos continuar explorando la actividad filantrópica de los más ricos, tal vez sea bueno pensar que la riqueza es relativa y que en esa hipotética lista de individuos rankeados por su nivel de ingresos, tarde o temprano apareceremos todos. Peter Singer, filósofo australiano, piensa que todas las personas tenemos la obligación de donar dinero para apoyar obras de caridad, siempre en proporción a nuestras posibilidades.

Singer hace el paralelo entre una situación obvia en la cual si hay un niño ahogándose en una piscina, cualquier persona no dudaría en lanzarse al agua a pesar de que al hacerlo podría estropear su ropa y zapatos recién comprados. Esto, porque resulta evidente que la vida de un niño vale más que cualquier bien material. No obstante, desde una perspectiva ética, se pregunta porqué entonces si hay tantos niños en peligro de muerte en el mundo debido a la pobreza, no nos resulta igualmente evidente que tenemos que donar parte de lo que generamos.

Sin duda, un argumento difícil de rebatir. Así que, ahora que empieza un nuevo año y estamos abiertos a hacer promesas y a asumir compromisos, conviene pensar en lo que cada uno de nosotros ha hecho últimamente para andar por la vida con algo más de coherencia. Singer nos enseña que no tenemos que estar en la lista de los más ricos del mundo para hacerlo y nos propone que realicemos nuestros cálculos y empecemos a llevar la ética al terreno de la práctica tocando nuestras propias billeteras (The progressive giving scale).

¿Son nuestras empresas una Torre de Babel?

2012-12-14T08:50:17Z

Esta semana tuve la oportunidad de comentar la exposición de Paula Molinari, de Whalecom, durante el congreso anual de APERHU (la Asociación Peruana de Recursos Humanos). Paula hizo reflexionar a la audiencia sobre los retos que se presentan en la actualidad para quienes gestionamos organizaciones en donde conviven hasta cuatro generaciones al mismo tiempo. Se trata de la generación tradicionalista, de la generación de los llamados Baby Boomers, de la generación X y de la generación Y. Como bien hizo notar, en la empresa de hoy, en un mismo ambiente de trabajo, debemos mantener motivados y en un trabajo articulado a cuatro grupos con diferencias profundas en su forma de pensar y, por lo tanto, con actitudes, valores y estilos diferentes.

Intentaré comentar de manera muy breve algunos elementos que quedaron en mi memoria luego de escuchar su exposición. Mientras la generación de los tradicionalistas ha vivido guerras mundiales y un avance tecnológico limitado, con recursos escasos que obligaban a las personas a trabajar muy duro, a guardar "pan para mayo" y a desenvolverse en entornos organizacionales con jerarquía marcada y de poco cambio abrupto; aparecía la generación de postguerra, los Baby Boomers. Este nuevo grupo generacional, experimentaba un ambiente de mayor optimismo, una expansión del consumo, una mayor sensación de logro viable que, en consecuencia, abría la posibilidad al éxito económico. Los Baby Boomers crecieron con la aparición de personajes y grupos legendarios como los Beatles, los Kennedy, entre otros. La televisión impactaba la vida de las personas, los puestos de trabajo empezaban a abundar y, en ese sentido, la diversificación de la actividad empresarial y de las oportunidades laborales se hacía notoria.

Llega luego la generación X (mi generación), que sufre los efectos del fracaso de algunas instituciones centrales para la sociedad y, en particular en el caso peruano, vive la crisis económica y el desaliento que esto generó en su momento a los jóvenes de la época. La aparición de la computadora abre a las personas al mundo globalizado, los problemas locales se empiezan a volver mundiales (Sida, droga, efectos en el medio ambiente, etc.) y, a nivel organizacional, los nuevos trabajadores sienten la necesidad de cuidar su calidad de vida, gestionar su propia carrera y de priorizar sus decisiones laborales en función a sus intereses particulares. Una generación más escéptica y pegada a nuevas tecnologías adoptadas en su juventud.

A diferencia de la generación X, años más tarde, la generación Y nace con la tecnología como parte de su ambiente natural infantil (no se adopta posteriormente). Su mundo virtual resulta tan relevante como el mundo real, se preocupa por conocer las razones de las cosas y puede informarse rápidamente por internet, se comunica con mensajes cortos de texto, tiene fácilmente cientos de "amigos" en las redes sociales y, por lo tanto, su sensación de poder cambiar al mundo y reunir a masas para lograrlo es notoria. Se trata de la generación del nuevo milenio y, en las organizaciones donde estos jóvenes trabajan, opinan libremente, exigen experiencias que agreguen valor a su sentido de la vida, entienden y conviven con la diversidad y promueven el balance de vida y trabajo.

Esta mezcla interesante de grupos humanos produce, al interior de las organizaciones, varios choques culturales: jefes que no pueden entender la falta de "lealtad" de los jóvenes que permanecen solo dos o tres años en un empleo y que no dan por sentado nada, pues pueden refutar cualquier afirmación con información obtenida rápidamente en un buscador. Una alta gerencia que quiere motivar con incentivos económicos y cuida su organigrama como una fuente de control, mientras los profesionales que va contratando buscan aprender entre pares, participar de las decisiones estratégicas, crear comunidades por afinidad y cambiar constantemente las cosas.

No van más las políticas generales de recursos humanos aplicables a todos por igual. Hay que aplicar una especie de CRM (customer relationship management) para segmentar nuestras políticas de gestión de personas y así ser efectivos en los disparadores de motivación. Hay que tomar conciencia de que las vías de comunicación tienen que ser múltiples porque cada generación tiene espacios vitales distintos. Hay que retener al talento apelando a la oferta de una experiencia de desarrollo personal y social en la empresa.

Desde mi perspectiva, los gestores tienen que buscar los puntos de contacto inter-generacionales, es decir, los espacios comunes donde estos grupos pueden encontrar atractivo el trabajo conjunto. Es aquí donde las organizaciones de estructuras menos rígidas funcionan mejor. La gestión por proyectos permite integrar y, en particular, los proyectos de responsabilidad social se presentan como el espacio ideal para que las generaciones mayores, que quieren dejar un legado, y las generaciones más jóvenes, que quieren cambiar al mundo, puedan hablar en una misma sintonía y trabajar por la empresa y por su entorno.

Coincide, entonces, la necesidad de diseñar organizaciones más flexibles que se adapten al cambio y se preocupen por integrar las expectativas de los grupos interés en los planes organizacionales, con los intereses y motivaciones de estos grupos diversos de colaboradores. La RSE (responsabilidad social empresarial) puede ser ese punto de encuentro, de cohesión, de retención del talento por valores compartidos.

Termino esta reflexión destacando un elemento adicional: no olvidemos que un problema importante en nuestro país es la enorme inequidad, la gran brecha entre la realidad urbana y rural, la exclusión y la ausencia de oportunidades para una gran mayoría de peruanos, en una época donde la población juvenil tiene una presencia relativa más relevante en la región. Si hay brechas generacionales por el cambio constante y por el efecto de la tecnología, estas diferencias en el Perú podrían hacerse mayores cuando tenemos una generación Y urbana y, en el mismo momento, jóvenes de la misma edad en otras localidades del país viviendo con un atraso de décadas, en contextos parecidos al de las generaciones anteriores. Si nuestras empresas hoy actúan a nivel nacional, vamos a encontrar con certeza esta disparidad en nuestros equipos humanos.

Serán las tecnologías las que podrán democratizar la realidad, nuestros jóvenes sin oportunidades podrán gerenciar su propio desarrollo personal con auto-estudio, donde el internet les dará el conocimiento que sus profesores, de generaciones anteriores, no han podido alcanzar. Si bien lo virtual nunca reemplazará la formación más humana, por lo menos esas tecnologías, una vez a su alcance, podrán abrir una ventana de oportunidad. Tocará a nuestras empresas, que hoy viven tiempos de mayor bonanza, contratar a lo largo y ancho de nuestro país este talento local y generarle planes de formación que complementen esta auto-formación previa. Está también en la mano de nuestros gestores convertir a los proyectos de responsabilidad social en un espacio común de logro personal, desarrollo organizacional y mejora del contexto local.

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¿Figuras en el ranking? Construyendo la reputación corporativa

2012-11-30T15:51:16Z

En la mayor parte de los sectores de actividad empresarial empiezan a proliferar los rankings que muestran la posición de cada empresa en el mercado, en temas como la reputación corporativa, el mejor clima laboral, la marca más querida por el público, etc.

]]> Los ejecutivos de las áreas claves pueden sentirse abrumados cuando se anuncia la salida de un nuevo ranking, pues la posición lograda puede ser vista por algunos como "la prueba ácida" para su gestión. ¿Hasta dónde debemos preocuparnos por figurar en todos los rankings? ¿Son todos igualmente serios? ¿El que midan percepciones y no hechos verificados los invalida? ¿Debieran ser un insumo clave en nuestros procesos de planeamiento estratégico y de evaluación de metas?

En muchas ocasiones he escuchado a ejecutivos quejarse de la presión que ejercen estas iniciativas al interior de la empresa y del efecto que éstas tienen en sus públicos de interés. Algunos comparten la sensación de sentirse injustamente evaluados cuando se muestran resultados frente a un público que no siempre es acucioso en el análisis de las metodologías utilizadas y que no se pregunta si un proceso fue debidamente verificado por terceros o si los instrumentos utilizados fueron los pertinentes.

Evidentemente, la complejidad es mayor cuando gestionamos empresas con altos volúmenes de producción, con mayor número de sedes, con riesgos operacionales diversos o con mayor exposición al escrutinio público. Por otra parte, es cierto también que una empresa de mayor volumen logra ser conocida por un número mayor de personas, en comparación a una empresa más enfocada o especializada. Por eso, poner en un mismo grupo a empresas de distintos sectores y tamaños puede ser complicado. Sin embargo, lanzado el ranking a la opinión pública, ya no hay nada que hacer, las quejas quedan fuera de lugar. De allí la importancia de que las empresas que estén detrás de su implementación sean serias en el ejercicio de su función.

En materia de reputación empresarial, una de las organizaciones pioneras en la publicación de un ranking fue la revista Fortune, actual aliada de Hay Group en esta iniciativa. En 1983, compartió con el público norteamericano el primer ranking "World's Most Admired Companies". Esta iniciativa analiza a la fecha 9 factores: uso de activos corporativos; calidad de la gestión; solidez financiera; inversiones a largo plazo; calidad de productos/servicios; gestión de personas; responsabilidad social; competitividad global e, innovación.

En el caso peruano, desde hace pocos años se ha empezado a vivir este fenómeno de la proliferación de rankings. Esta semana se presentaron los resultados de la primera edición del Monitor Empresarial de Reputación Corporativa en el Perú, elaborado por la empresa Merco. Esta empresa fue fundada en 2001 por Justo Villafañe, como parte de un proyecto de la Universidad Complutense de Madrid. Si bien sus primeras versiones se llevaron a cabo en España, en los últimos años ha venido realizándose en varios países de nuestra región. El primer país latinoamericano que contó con este estudio fue Colombia, en 2008. En 2010, se incorporaron Argentina y Chile. En 2011 se realizó también en Ecuador. Este año se aplicó por primera vez en México, Perú y Brasil. Para 2013 anuncian su entrada a Bolivia y, según reporta la propia empresa, se encuentran preparando su participación en otros países europeos como Alemania e Italia. Se financia únicamente a través de la comercialización de los informes que genera como producto de sus investigaciones y se caracteriza por auditar su proceso de captura de información.

Merco acaba de publicar el ranking de las 100 empresas más reputadas, los 100 líderes locales de mayor reputación y, las empresas más responsables y con mejor gobierno corporativo del país. En materia de reputación general, esta investigación realiza un proceso secuencial de consulta con un enfoque multi-stakeholder y aborda las siguientes dimensiones: resultados económico-financieros; calidad de la oferta comercial; reputación interna; ética y responsabilidad social corporativa; dimensión internacional de la compañía e, innovación.

Otra iniciativa presente en el Perú desde hace tres años, que mide la reputación corporativa, es Global RepTrack Pulse, promovida por Reputation Institute, empresa dedicada al estudio y a la consultoría en temas de gestión reputacional. Fundada en 1997, está presente en 30 países. Opera en nuestro país representada por Inmark Perú, empresa que pertenece a un grupo español, dedicada a la formación de personal y a la consultoría en inteligencia comercial. En julio 2012, se lanzó la tercera edición de la medición en el Perú de las empresas con mejor reputación. Según comunicó la propia empresa, seis empresas de las diez primeras del ranking resultaron ser de capital peruano. Los sectores sobresalientes fueron consumo masivo y medios de comunicación.

Según Fernando Prado, Socio-Director de Reputation Institute para España y Latinoamérica, en el caso del Perú, las tres dimensiones más valoradas como parte de la reputación empresarial fueron la "Oferta de Productos y Servicios" (17,1%), "Integridad" (15,4%) y "Entorno de Trabajo" (15,1%). Prado anota que los datos del Perú son similares a los obtenidos en otros mercados como el de América del Norte (Canadá, EE.UU. y México) cuyos encuestados coinciden con los peruanos en considerar esas tres dimensiones como las más relevantes, aunque con cifras ligeramente distintas. Indica también que, en el caso del mercado de Asia-Pacífico, se presenta una variación al ubicar en tercer lugar el factor de "Innovación" (www.andaperu.org).

En un primer nivel de estudio, la empresa mide la admiración, respeto, confianza y buena impresión que una organización despierta entre sus grupos de interés. A ello le llama el indicador Pulse. En un segundo nivel, se explica racionalmente esta pulsión emocional en base a siete dimensiones de la actuación de una empresa: oferta de productos y servicios; innovación; entorno de trabajo; integridad; ciudadanía; liderazgo y, resultados financieros. Por último, después de un análisis estadístico relaciona estas dimensiones con un conjunto de comportamientos favorables hacia la empresa y que tienen una incidencia directa en su cuenta de resultados.

Solo para satisfacer la curiosidad del lector, diré que este año encabezan el ranking RepTrack Pulse las empresas San Fernando, Gloria y RPP. En el caso de Merco, las empresas con mejor reputación son el Banco de Crédito del Perú, Alicorp e Interbank. En la categoría de empresas responsables figuran en los tres primeros lugares el Banco de Crédito del Perú, Interbank y Cervecerías Backus y Johnston.

Puede confundir la diversidad de resultados, podemos estar o no de acuerdo con ellos. Lo cierto es que el tema "saca algunas chispas". En un artículo publicado en AndaNews, titulado "La reputación, cómo medirla y gestionarla", de octubre 2010, Gabriel Ortiz de Zevallos del Grupo Apoyo cuestiona la metodología de RepTrack. Sugiere que este tipo de estudios debe trabajarse por grupos de interés específicos para que realmente sean un aporte en la gestión empresarial. También sugiere una mirada a través del tiempo que permita hacer conclusiones de mayor utilidad, así como evaluaciones sectoriales y con instrumentos adaptados a cada realidad local. Sus afirmaciones son cuestionadas por Fernando Prado, Director General de Reputation Institute en España y por Víctor Ferreyros, Gerente Regional de Nielsen Analytic Consulting LATAM (recomiendo la lectura de ambos artículos).

Lo cierto es que las personas combinamos elementos emocionales y racionales al actuar y decidimos muchas veces en base a nuestras percepciones. Las empresas no pueden obviar esta realidad. Algunos incluso afirman que tenemos más en cuenta la imagen que construímos sobre la empresa, que las bondades del producto o servicio.

Desde mi perspectiva, hay ciertos temas centrales que las empresas tienen que incorporar en la forma en que abordan este tema: la reputación se construye a través de un largo periodo de tiempo y, su gestión, debiera pasar por la intención de construir una relación con el entorno basada en la confianza, que no se genera si no se observa coherencia y responsabilidad. Se trata de actuar con una mirada preocupada por los impactos que generamos, asumir un compromiso de largo plazo y de rendir cuentas a través de procesos transparentes de información. Acabamos, finalmente, en la esencia del asunto: se trata de actuar con ética.

Coincido plenamente con quienes dicen que la reputación corporativa será el reflejo de una actitud ética en los directivos y en los miembros de la organización. Donde la ética de la justicia se proyecta en el buen gobierno corporativo; la ética del respeto estará reflejada en un juego limpio y, la ética del cuidado tendrá especial importancia en la relación con los clientes, los empleados y la sociedad en general. (Eduardo Moreno). Esperemos que una sociedad más educada pueda distinguir entre quienes construyen imágenes únicamente con inversión publicitaria y quienes forjan su reputación basados en un verdadero compromiso con la búsqueda del bienestar para todos.

Alianzas que potencian la acción social empresarial

2012-11-15T21:04:42Z

Muchas empresas peruanas han llegado a la conclusión de que es necesario tomar un rol proactivo y contribuir con el desarrollo de su comunidad. Las razones por las que estas organizaciones ponen en marcha sus programas sociales pueden ser diversas y van, desde actitudes defensivas que buscan reducir los efectos de una mala relación entre vecinos, pasando por empresas con una voluntad clara de fortalecer el entorno en el que hacen negocios (asumiendo la idea de que "no hay empresa sana en una sociedad enferma") hasta, finalmente, aquellas organizaciones que asumen con igual prioridad su rol como agentes económicos y su rol social.

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No es casualidad que el fenómeno de las alianzas haya sido ampliamente estudiado en la literatura sobre gestión empresarial (uno de los académicos más reconocidos en el estudio de las alianzas en el campo social es el profesor James Austin, de Harvard Business School). Las alianzas estratégicas nos ofrecen la posibilidad de complementar esfuerzos y capacidades y, asimismo, multiplicar la acción de las organizaciones participantes. El trabajo en alianza cobra sentido en la medida en que cada uno de estos aliados reciba beneficios que superen el valor de los recursos destinados al trabajo conjunto.

La posibilidad de trabajo en cooperación puede tomar dimensiones distintas. En determinadas situaciones la empresa puede construir alianzas bilaterales con sus pares en el mercado, en otros casos las compañías optan por la posibilidad de establecer esquemas de alianza multisectorial donde pueden participar las autoridades locales o nacionales, las organizaciones de la sociedad civil, las entidades financiadoras, los agentes de su cadena de suministro, los propios trabajadores de la compañía -a través del voluntariado corporativo- e, incluso, la misma comunidad atendida.

En el afán de capitalizar las experiencias previas, podemos identificar algunos criterios claves para que una empresa construya modelos de trabajo en alianza más efectivos:

Visión compartida.

Cuando se trata de elegir a otras organizaciones con las cuales asociarse para llevar a cabo proyectos sociales, será necesario identificar si existe cierta afinidad, es decir, evaluar si se comparten ciertos valores esenciales que una organización hace explícitos a través de su cultura organizacional. Habitualmente, las empresas buscan entablar relación con organizaciones con las que antes han tenido experiencias positivas -donde ya se han identificado estos valores compartidos- o, si no ha habido contactos previos, promueven los espacios necesarios para evaluar el grado de coincidencia en la visión que los participantes tienen sobre las prioridades a atender y los enfoques a utilizar. Si los valores organizacionales no encuentran puntos de contacto, aún la alianza más conveniente tenderá a encontrar barreras de comunicación y entendimiento. Será necesario entonces, antes de pensar en planes de acción conjunta, dedicar un buen tiempo al conocimiento de los actores y sus organizaciones.

Importancia estratégica.

Otro factor que parece haber contribuido al éxito de las alianzas conformadas es el nivel de importancia que cada socio atribuye a la acción que planean realizar de manera conjunta. En la medida en que el programa o acción a desarrollar constituye un elemento igualmente estratégico para cada uno de los asociados -es decir, se otorga igual prioridad o relevancia a la acción en cada organización- las entidades que se asocian desarrollan con más facilidad una relación de trabajo equitativo y de confianza mutua. Cuando se desarrollan proyectos que son estratégicos para un aliado pero marginales para el otro, tarde o temprano el nivel de recursos invertidos (talento, dinero, recursos materiales) tenderá a ser asimétrico. En este sentido, es importante conocer los planes estratégicos de los aliados para encontrar evidencias de cuál será luego su voluntad y compromiso con el proyecto por emprender.

Capacidades complementarias.

La búsqueda de socios responde, en la generalidad de los casos, a una evaluación previa por parte de las empresas de las capacidades con las que cuenta y de aquéllas de las que adolece. En este sentido, esta búsqueda de socios responde a una lógica de complementación de capacidades organizativas, para obtener resultados superiores a los que se alcanzarían de forma individual. Este factor es el que convierte a las alianzas intersectoriales (empresa-ONGs; empresa-Estado; empresa-comunidad, etc.), en un modelo atractivo para generar sinergias y valor compartido.

Flexibilidad y resultados progresivos.

Debido a que la gestión conjunta por parte de los integrantes de una alianza requiere de un proceso gradual de conocimiento mutuo y de adaptación de los sistemas de trabajo, debemos asumir que los resultados no deben esperarse en corto plazo. Las alianzas más efectivas han mostrado un proceso de evolución natural que ha exigido de los participantes cierta flexibilidad para poder lograr un desempeño efectivo. Es decir, no todas las alianzas logran inicialmente la totalidad de metas y plazos planteados y esto debe ser así asumido. Las empresas y los socios que han dado muestras de una voluntad de trabajo conjunto, con conciencia clara de que los resultados serán progresivos y el aprendizaje será gradual, desarrollan alianzas más sostenibles en el tiempo. La clave estará en evitar inicialmente las altas expectativas porque al no alcanzarlas se correrá el riesgo del abandono de las iniciativas en poco tiempo.

Agenda clara y monitoreo del proceso.

La adecuada definición de objetivos y asignación de responsabilidades, funciones y plazos parece ser un elemento gravitante para que la acción de la alianza se produzca de manera adecuada. Del mismo modo, es necesario definir los sistemas de monitoreo y de medición de resultados con la finalidad de que la gestión de la alianza se desarrolle en un marco de trabajo serio y constante. Algunas experiencias previas indican que, si no se establecen indicadores de desempeño desde el inicio que hagan explícitos los objetivos, expectativas, compromisos y responsabilidades, las indefiniciones conducen luego a un desgaste en la relación entre socios o aliados.

Finalmente, resulta importante mencionar tres rasgos específicos observados en las alianzas conformadas por algunas empresas locales. El primero de ellos se refiere a la tendencia a constituir, cada vez con mayor frecuencia, alianzas multilaterales y no solo bilaterales. Es decir, algunas de las empresas que han experimentado el trabajo compartido con otras organizaciones, han pasado gradualmente a asumir un rol articulador con otros actores que se van sumando a las alianzas iniciales. Las empresas, con la experiencia, desarrollan una capacidad de convocatoria de diversos agentes sociales que, en otras circunstancias, no tienen costumbre de trabajar en forma conjunta. Este es el caso de las alianzas en las que participan autoridades locales, empresa y organizaciones de la sociedad civil en proyectos conjuntos.

Por otra parte, un segundo elemento particular es la capacidad empresarial para crear órganos consultivos a los que se invita a participar a representantes destacados del mundo empresarial, a autoridades del gobierno, a expertos del mundo de la academia y a diversos stakeholders, para aportar en la concepción y desarrollo de las iniciativas sociales promovidas a nivel corporativo. Estas instancias de diálogo y análisis compartido permiten generar sinergias poderosas que benefician a los proyectos sociales.

Una tercera práctica observada, es la orientación de la empresa a compartir conocimiento en el campo de la gestión con otros actores sociales. Específicamente, resaltan los esfuerzos desplegados en actividades de capacitación de autoridades locales y líderes comunales, empleando -en los casos más destacados- el conocimiento experto del propio personal de la compañía. Por otro lado, las organizaciones de la sociedad civil aportan a la empresa su experiencia en la interacción con las comunidades beneficiadas con los proyectos sociales. Asimismo, se aprovecha el capital social que ya han construido y esto permite avanzar de manera más rápida en la construcción de confianza. Cuando el Estado participa en las alianzas permite atraer a otros aliados como las organizaciones de cooperación internacional, los fondos multilaterales o, también, facilita la posibilidad de replicar la iniciativa en diversos puntos geográficos.

Si bien el trabajo en alianza presente inicialmente retos importantes para la gestión compartida, una vez superadas las etapas iniciales, la potencialidad del trabajo conjunto ha mostrado ser muy superior a los resultados que una empresa aislada puede lograr para atender necesidades sociales que sabemos que tienen dimensiones grandes. Según ello, es pertinente reflexionar sobre cuánto impacto podemos generar individualmente versus la opción de trabajo en alianza y, considerar cuál es la mejor manera de lograr mayor escala en el esfuerzo desplegado.

Mujer y empresa

2012-11-01T07:10:06Z

En días anteriores tuve la oportunidad de organizar un panel de discusión en la reunión del Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración (CLADEA), que reúne anualmente a cientos de decanos y profesores de los centros de educación superior de la región para discutir sobre los avances en materia de enseñanza e investigación en el campo de la gestión.

]]> Motivada por el hecho de que trabajo en una universidad peruana que me enorgullece porque, entre varias otras cosas, la mujer es valorada en sus múltiples facetas (muchos cargos directivos son ocupados por mujeres; el número de profesoras, trabajadoras administrativas, alumnas y exalumnas -todas mujeres exitosas- es muy similar al grupo de varones), propusimos invitar a esta comunidad académica a reflexionar sobre los retos que tenemos en Latinoamérica para continuar progresando en la generación de oportunidades laborales para la mujer.

La decisión fue acertada. Anabella Dávila del EGADE de Monterrey reflexionó sobre las oportunidades y barreras para que las mujeres en la región logren ocupar puestos gerenciales. Liuba Kogan, de la Universidad del Pacífico, nos deleitó con sus hallazgos en investigaciones referidas a la relevancia del capital erótico en el trabajo, evidenciando los prejuicios y creencias que son parte de la cultura local y que influyen en nuestras decisiones laborales sin siquiera darnos cuenta y, finalmente, Vanina Farber, de la misma institución, compartió con nosotros resultados de estudios regionales que evidencian cuánto se ha avanzado y cuánto falta por hacer en materia de igualdad de oportunidades laborales para la mujer.

Sobre esto último, resulta interesante observar que en nuestro país, en los últimos años, se habla del protagonismo de la mujer en distintos frentes. Recientemente, los medios han dedicado tiempo importante a comentar sobre el protagonismo político de algunas peruanas. Asimismo, son motivo de orgullo los logros internacionales de las deportistas y artistas locales y es frecuente escuchar el reconocimiento público a la mujer emprendedora, a la mujer que es sostén de su hogar y, en general, a las jóvenes que empiezan a destacar en diversas esferas profesionales. Han transcurrido ya muchos años desde que en 1908 una ley abre oficialmente las puertas de las universidades peruanas a las mujeres. La pregunta natural es si hemos avanzado lo suficiente para lograr la igualdad de género.

El capítulo de mujeres de la Organización de las Naciones Unidas, en el que una dama latinoamericana, la ex-Presidenta chilena Michelle Bachelet, ocupa la Secretaría General Adjunta y la Dirección Ejecutiva, publicó el reporte "El progreso de las mujeres en el mundo 2011-2012: En busca de Justicia". Esta organización trabaja activamente por la igualdad de mujeres y niñas, como un aspecto central en la consecución de los Objetivos de Desarrollo del Milenio. De acuerdo con esta publicación, a pesar de que durante el siglo pasado en países de todas las regiones se amplió el alcance del trabajo por la reivindicación de los derechos de las mujeres ante la ley, para la mayoría de las mujeres en el mundo, las leyes no se han traducido necesariamente en mayor igualdad y justicia.

Según este reporte, si nos referimos a la presencia femenina en política, las regiones desarrolladas alcanzaron un 30% de mujeres en cargos ministeriales. Sin embargo, ninguna región logró alcanzar esta proporción en escaños parlamentarios ocupados por mujeres (en el caso de Latinoamérica y el Caribe la cifra bordea el 20%, tanto en cargos ministeriales como parlamentarios). Como dato curioso, en nuestro país las mujeres empezaron a tener derecho a voto y a postular a cargos públicos en 1955, durante el gobierno del general Manuel A. Odría. Las primeras mujeres que participaron en el parlamento lo hicieron un año más tarde, en 1956 (una de ellas en el Senado y ocho en la Cámara de Diputados), y no fue sino hasta 1995 que una mujer encabezó el Congreso de la República (la primera Presidenta fue Martha Chávez, seguida años más tarde por Martha Hildebrandt y Luz Salgado). En este ámbito, los tiempos han cambiado a nivel local y prácticamente el 50% de los miembros del Consejo de Ministros está integrado por mujeres.

No obstante, el protagonismo político de las mujeres en el Perú se ve opacado por algunas cifras que nos revela ONU-Mujeres. En el caso peruano, algo más del 40% de las mujeres dicen no tener voz ni voto en las decisiones del hogar (información basada en MEASURE DHS 2004-2009). Sobre el total de mujeres que están en edad de trabajar, un 58% participa en la fuerza laboral trabajando o buscando trabajo (hombres 76%) y el nivel de desempleo formal de las mujeres en la fuerza laboral formal es de 8%, frente a un 6% en el caso de los hombres. Por otra parte, cuando se habla del Perú es relevante analizar las importantes brechas entre las oportunidades ofrecidas a las mujeres urbanas y a aquéllas de zonas rurales. Entre 2003 y 2008, mientras que un 90% de las niñas de hogares de mayores ingresos a nivel urbano asistía a centros educativos a nivel secundario, en las zonas rurales -donde habitan las niñas de hogares pobres-, solo el 40% recibía educación secundaria.

Según ONU-Mujeres, a nivel mundial, el 53% de las mujeres que trabajan lo hacen en empleos vulnerables, a menudo por cuenta propia o sin percibir sueldo, en empresas familiares o en el campo. En materia de trabajo formal, se produce una suerte de "penalización de la maternidad", reflejado principalmente en la brecha salarial existente para posiciones de trabajo de igual valor. La OIT informa que en la mayoría de los países las mujeres ganan entre 10% y 30% menos que los hombres en trabajos similares o comparables, a pesar de que 117 países han aprobado leyes de igualdad salarial. Un estudio reciente del Banco Interamericano de Desarrollo indica que la diferencia entre los salarios de los profesionales varones y mujeres es de 58% en la región (Diario Perú21 del 17.10.12).

Según un artículo publicado por este mismo diario (27.04.12), un estudio realizado por la consultora Grant Thornton en 11,500 empresas en 40 economías del mundo revela que el 27% de los altos cargos en el país está en manos de peruanas y que el 15% de las posiciones de presidentes o gerentes generales es ocupado por mujeres. Esto ubica al Perú, junto con Brasil, como los dos países en la región con mejores índices en esta materia. Si damos crédito a estas cifras, el famoso "techo de cristal" (término acuñado por el Wall Street Journal en un informe de 1986) podría estar empezando a resquebrajarse, para dar paso a una política de gestión de personal mejor orientada al cuidado de la diversidad e igualdad de oportunidades, sin necesidad de imponer cuotas mínimas obligatorias.

En aquellas empresas que, como parte de su RSE, empiezan a diseñar políticas explícitas para evitar el fenómeno del "techo de cristal", se toman acciones como éstas:

Registran y analizan la evolución de la composición de su planilla por tipos de trabajo, nivel jerárquico, mercados, entre otros, para tomar conciencia de la realidad actual.
Estudian los perfiles de puestos, las evaluaciones de desempeño y los perfiles salariales para evitar inconsistencias.
Explicitan los valores de la cultura corporativa para desterrar prejuicios y estereotipos sobre la capacidad de la mujer en el trabajo.
Fortalecen los canales de comunicación internos y los espacios de socialización para evitar la exclusión de la mujer en los ámbitos históricamente dominados por varones.
Promueven prácticas de balance de vida-trabajo para permitir igualdad de oportunidades.
Si se trata de oportunidades de movilidad laboral internacional, promueven sistemas de tutoría o mentoring que faciliten la conciliación de los planes organizacionales y las líneas de carrera en el equipo femenino.

Si bien hay mucho que avanzar en materia de igualdad de oportunidades, se están observando mejoras. Será relevante llevar estas mejoras a aquellas organizaciones que aún no han trazado una agenda de trabajo explícita para apoyar el tercer objetivo del milenio: "promover la igualdad de género y empoderar a las mujeres".

Negocios sociales: el cuarto sector

2012-10-18T06:35:40Z

Algunas palabras que hoy en día despiertan pasiones son: emprendedorismo, innovación y acción social. Unir estas tres palabras para crear modelos de negocios que actúen según las reglas del mercado y que busquen generar un impacto relevante en la sociedad, es la meta de un número cada vez más amplio de emprendedores e inversionistas.

]]> Diario Responsable abre un artículo reciente citando la frase de Albert Einstein, «no podemos resolver problemas pensando de la misma manera que cuando los creamos». Utiliza esta frase para aludir a la necesidad de promover la innovación social, en el sentido de realizar cambios radicales en nuestros hábitos, valores, políticas, estrategias, procesos y estructuras de organización de la sociedad para evolucionar hacia una mayor calidad de vida para todos. Los negocios sociales intentan responder a esta demanda.

En la misma línea de pensamiento, Social Earth publica un estimulante artículo que nos hace ver que tal vez existe un "cuarto sector" en la producción de bienes y servicios a la sociedad, adicional al sector privado (empresas), al sector público (el gobierno) y al sector de las organizaciones sociales (sin fines de lucro). En este cuarto sector empezarían a cobrar fuerza los negocios sociales, constituidos por proyectos innovadores que actúan buscando rentabilidad y sostenibilidad financiera al ofrecer productos y servicios que pueden mejorar nuestra calidad de vida y que, en ese camino, trabajan por una causa o misión social. La potencia de estas iniciativas radica en la priorización del doble objetivo de rentabilidad y propósito (profit and purpose), lo que permite incluso atraer a los inversionistas a una nueva corriente denominada "inversión de impacto".

Una de las formas que adoptan los negocios sociales es la conocida como "los negocios inclusivos", donde los sectores de bajos ingresos pueden ser incorporados a la cadena de valor agregada de una empresa u organización, ya sea como proveedores, socios comerciales, protagonistas de una empresa social o como clientes que acceden a bienes y servicios que antes estuvieron fuera de su alcance. Este es el caso de La Fageda en Barcelona, cuya producción de yogures y postres es realizada por jóvenes con discapacidad intelectual o problemas mentales; el proyecto Titikayac en Puno, en el que la comunidad de Llachón y Explorandes son aliados para promover el turismo vivencial en la zona y el paseo en Kayac por el Lago Titicaca; Mariposas de Costa Rica, que exporta mariposas coleccionables enmarcadas, criadas por comunidades rurales; Cerámicas de Costaragua, que ofrece acceso a la construcción de pisos en las viviendas de personas de menores recursos en Bogotá; Gasban en Buenos Aires, que con la ayuda de la propia comunidad adaptó las instalaciones de las casas para recibir el gas, entre diversos ejemplos de la región (ver www.sekn.org). Otros modelos de negocios sociales simplemente reinvierten o comparten sus ganancias para apoyar una causa social determinada, como los zapatos Toms, donde por cada par de alpargatas comprado una persona se beneficia con calzado al que nunca tuvo acceso.

Por supuesto, todavía hay varios temas por resolver para lograr el éxito de estos modelos. Muchas iniciativas se mantienen pequeñas y sus ganancias aún son magras. En materia social, es necesario alcanzar mayor escala para lograr un impacto importante. En todo caso, en formatos de acción en un ámbito local reducido, el reto será lograr la replicabilidad del modelo para unir a otros emprendedores en el esfuerzo. Los negocios sociales suelen requerir el desarrollo de alianzas entre actores del entorno pues se requiere de un ecosistema que los favorezca para que puedan consolidarse, donde los participantes complementen sus capacidades para actuar de manera eficiente (el Estado debiera ofrecer reglas claras y condiciones adecuadas para operar; la empresa privada podrá aportar sus técnicas de gestión, conocimiento del mercado y acceso a recursos y, las organizaciones de la sociedad civil, su dominio de la problemática social o ambiental y su cercanía a los grupos atendidos). Diversos ejemplos dan cuenta de la generación de alianzas multisectoriales para construir entornos que favorezcan el crecimiento del negocio social.

Lo interesante de los modelos de negocios sociales existentes en Latinoamérica es que empiezan a lograr impactos importantes: mujeres incluidas en la actividad emprendedora; minorías que encuentran oportunidades para salir de la pobreza de manera gradual; acceso a servicios básicos antes inexistentes; inclusión financiera; revaloración de la cultura local; actividades que empiezan a atraer a los jóvenes de la localidad, reteniéndolos en sus ciudades; conciencia ambiental colectiva y fortalecimiento del tejido social. Es también positivo ver que estos negocios sociales son realizados tanto por líderes emprendedores individuales, como por comunidades, por empresas privadas comprometidas con su RSE y por ONGs que buscan mecanismos de autosostenimiento para depender menos de las donaciones o de la cooperación.

Lo que me parece aún más atractivo es que los negocios sociales empiezan a proliferar entre los jóvenes porque tienen la cualidad de capturar a aquellos espíritus idealistas de la generación del milenio, retándolos a ser verdaderamente innovadores y a romper esquemas tradicionales (cosa que fascina a los jóvenes) y, al mismo tiempo, a generar modelos de negocio económicamente viables sin necesidad de sacrificar la posibilidad de tener una retribución adecuada. Si cada vez más jóvenes peruanos impulsan esta corriente, tendremos un futuro promisorio para nuestro país.

El comercio justo en época de crisis

2012-10-04T05:00:00Z

El movimiento internacional del Comercio Justo se formaliza en la década de los años sesenta (1964) cuando en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNDAC) se propuso promover la sustitución del asistencialismo de los países desarrollados de la zona norte del mundo en favor de los países pobres del sur, por la promoción de esquemas de comercio sostenible. Es así que los promotores de esta iniciativa buscaron reducir los antiguos enfoques de ayuda a los países pobres, por esquemas de mercado orientados a promover que los productores de dichos países pudieran tener acceso a vender sus productos en aquellas plazas de mayor poder adquisitivo y, de este modo, reducir sus tasas de pobreza y lograr mayor bienestar.

]]> Evidentemente, para que esto se hiciera realidad era necesario desaparecer las asimetrías existentes en las relaciones comerciales norte-sur, lo que implicaba introducir consideraciones éticas en las relaciones comerciales. A partir de ese entonces, el movimiento del Comercio Justo promovió la conformación de redes internacionales para garantizar una producción sostenible por parte de los productores de países pobres. Con ese objetivo, se definió que, bajo esquemas de comercio justo, los clientes de los países más desarrollados reconocerían en el precio de los productos comprados el costo de una producción sostenible, es decir, el pago de primas que permitieran elevar la productividad de los productores locales y también los estándares de calidad de su oferta. Donde se desarrollaran procesos operativos que minimicen el impacto negativo en el medio ambiente y donde se promoviera el desarrollo social de las comunidades locales. Donde las mujeres tuvieran aseguradas condiciones laborales igualitarias y donde desapareciera toda forma de explotación infantil.

Estas iniciativas crecieron rápidamente en diversos países de Europa, en los Estados Unidos, en Canadá y en el Japón. En estos países se crearon asociaciones nacionales de promoción del Comercio Justo y así también las llamadas "Tiendas del Tercer Mundo" o "Tiendas Solidarias" en las que, hasta hoy, se reúne la oferta de los productores certificados con sellos tales como el de FLO (Fair Trade Labelling Organizations International). Estos sellos en los productos garantizan hoy al consumidor que el dinero pagado es utilizado en el desarrollo de buenas prácticas por parte de los productores locales. En la actualidad se estima que hay más de 3,000 de estas tiendas y prolifera también la venta por catálogo y a través de representantes.

Como en toda inciativa de certificación en los mercados internacionales, los esfuerzos están hoy orientados hacia la armonización de los diversos sellos que existen a nivel internacional. Un rol importante en este proceso lo tiene la WFTO (World Fair Trade Organization) que, desde hace alrededor de veinte años, promueve sus diez principios de Comercio Justo:

Creación de oportunidades para productores con desventajas económicas.
Transparencia y rendición de cuentas por parte de esos productores.
Desarrollo de capacidades en los productores, donde los clientes se involucran en trasladar buenas prácticas, tecnología y tendencias del mercado.
Promoción de mayor justicia en el comercio mundial.
Pago de precio justo que permita una producción sostenible y condiciones adecuadas de financiamiento.
Equidad de género en la producción y acceso al mercado.
Condiciones de trabajo en un entorno seguro y responsable.
Cuidado ambiental.
Derecho a la educación y al bienestar en las comunidades de productores.
Eliminación de toda forma de trabajo infantil.

Esta organización ha logrado captar, a 2010, 472 miembros en 74 países. En este grupo participan 13 países latinoamericanos y 55 miembros, entre los cuales están varias organizaciones peruanas (Candela Perú, CIAP-Intercrafts Perú SAC, Importadora Exportadora Delta SAC Perú, Instituto de Desarrollo Urbano CENCA, Manos Amigas SA, Minka Perú, APTEC, Allpa SAC, Ecoandino SAC y Raymisa SA). Según la Agencia Agraria de Noticias (www.agraria.pe), a nivel latinoamericano el Perú es el país con más organizaciones en Comercio Justo. 80 organizaciones peruanas cuentan con el sello FLO Fairtrade y exportan en este momento hasta 10 productos: café, cacao, banano, frutas frescas, mangos, nueces del Brasil, té, panela, jugos de frutas y mermeladas. En monto facturado, lo siguen República Dominicana y Colombia.

Samuel Gleiser, Presidente del Comité de Comercio Exterior de la Cámara de Comercio de Lima, destacó el rol relevante del Comercio Justo en las exportaciones no tradicionales de nuestro país. En un contexto como el actual, donde en los último meses los productores están sintiendo la desaceleración de las exportaciones de materias primas debido a la crisis que experimentan varios países de economías desarrolladas, la pregunta que surge es si se detendrá el Comercio Justo como movimiento, que justamente basa sus avances en el desarrollo de relaciones de largo plazo con mercados donde un grupo importante de consumidores ha llevado la conciencia social a las prácticas de compra.

Para intentar aportar elementos de análisis que nos permitan responder a esta interrogante, podemos citar lo que ha venido sucediendo en España, una plaza tradicionalmente importante para el Perú. En efecto, en España, los productores latinoamericanos de productos alimenticios de comercio justo representan el 42.9% del total facturado a través de esta modalidad comercial y, aquellos productores de artesanía, el 40%. En 2009, a un año de iniciada la crisis económica española, la facturación de productos certificados de comercio justo creció en 33% frente al año anterior y, en 2010, el crecimiento anual reportado fue de 24%. Entre 2000 y 2010 esta cifra se ha triplicado. Este dato es alentador si tenemos en cuenta que existen otras plazas en Europa donde la compra promedio por habitante llega a ser diez veces mayor. En el caso español, el crecimiento puede explicarse, entre otras razones, por el hecho de que hoy los productos certificados se venden no solo en las tiendas especializadas, sino también en supermercados y grandes superficies (Revista Vinculando, www.vinculando.org).

Los emprendedores peruanos deben tomar conocimiento de las potencialidades del mercado de Comercio Justo, como parte de las exportaciones no tradicionales nacionales, sobre todo en el rubro de alimentos y, especialmente, en el de productos orgánicos. Además de un mercado atractivo, estamos hablando de promover negocios más inclusivos que aportan no solo a nivel económico sino, también, al desarrollo de capacidades y al mayor bienestar social de comunidades muy pobres del país. Como dato curioso agrego que, en el caso colombiano, existe ya un movimiento denominado "Fairtrade & Fairmined" (Comercio Justo y Minería con Justicia, iniciativa promovida por la Alianza por la Minería Responsable- ARM y Fairtrade International, www.communityminning.org), opción innovadora que ofrece a mineros artesanales propuestas que les permiten transformar su operación para reducir el impacto negativo a nivel medioambiental y mejores condiciones laborales.

["ReinventaRSE" se publica cada dos jueves.]

La web corporativa y la RSE

2012-09-24T17:32:56Z

En la actualidad, el mercado reclama a las empresas mayor transparencia en la comunicación de los resultados de su gestión. Las empresas han pasado de ser percibidas como entidades que actúan únicamente en favor de los accionistas, a ser consideradas organizaciones que poseen obligaciones más amplias hacia la sociedad y sus diversos actores. ]]>

A diferencia de lo que podemos pensar, esta mirada al rol empresarial no es tan reciente pues, ya desde mediados del siglo pasado, Davis & Blomstrom (1966) anotaban que los empresarios debían aplicar criterios de responsabilidad social y considerar las necesidades e intereses de otros que podían estar afectados por las acciones del negocio. Al hacer esto, estarían mirando más allá de los intereses económicos y técnicos de la empresa para pasar a preocuparse por la buena gestión de las relaciones con los principales grupos de interés.

Ahora bien, cualquier iniciativa de las corporaciones de adquirir confianza y legitimidad pasaría por trabajar en su capacidad de comunicarse con su entorno, por responder a las demandas de los grupos de interés y obtener así la legitimidad requerida para operar. Es así que, el reto de incluir otros actores a los que considerar en la gestión y, luego, rendirles cuentas sobre lo hecho generó la necesidad de concebir estrategias de comunicación diversas. La amplia proliferación de las páginas web corporativas favoreció el uso de un nuevo canal de información e interrelación (esto último intensificado con las herramientas Web 2.0).

El internet ha brindado facilidades para que las empresas se acerquen a sus grupos de interés y den a conocer de forma directa sus responsabilidades sociales, sin embargo, el internet también ha creado nuevas dificultades en la comunicación empresa-grupos de interés. Algunos estudios muestran que, a pesar de que muchas empresas incluyen información de RSE en sus páginas corporativas, la mayoría de las veces el material de RSE se encuentra escondido en lugares difíciles de alcanzar o se incluye en archivos difíciles de descargar (Chaudhri & Wang, 2007). En este sentido, se destaca la importancia tanto del contenido de lo reportado, como de la ubicación y del nivel de acceso de la información.

A finales del año pasado presentamos un estudio que analizó las páginas web de 86 grandes empresas que operan en el Perú, clasificadas en 7 rubros de actividad: Financieras, Aseguradoras, Consumo Masivo, Industrias Manufactureras, Servicios, Distribuidoras y Empresas de Tecnología. La finalidad de este trabajo fue conocer cómo comunicaban sus enfoques y acciones de RSE.

En la muestra analizada se encontró que las empresas de consumo masivo y las industrias manufactureras tendían a comunicar de manera más integral la información sobre su RSE y declaraban principios, planes y políticas que regían sus actividades, mientras que las aseguradoras y también las empresas de tecnología, en su mayoría, presentaban limitaciones en la comunicación de la RSE. Asimismo, fue posible verificar que, en el caso de las empresas financieras, había un mayor interés en comunicar sus prácticas de gobierno corporativo (sobre todo en lo referido a su relación con el accionista), mientras que en el caso de las empresas industriales y de consumo masivo había, en general, una mayor tendencia a comunicar sobre sus iniciativas sociales y sobre los resultados de su gestión medioambiental.

A nivel general, se observó que un número relativamente bajo de empresas compartía reportes específicos sobre RSE y que, quienes sí lo hacían, principalmente compartían su Memoria Anual para comunicar sus actividades. El análisis de estas 86 páginas web nos permitió concluir que el ámbito de la RSE más tratado era el de las relaciones con la comunidad y que, por el contrario, muy pocas empresas compartían con el público qué acciones desarrollaban para gestionar de manera responsable su interacción con la cadena de suministro.

¿Porqué la heterogeneidad en la comunicación por vía virtual? En primer lugar, habrán empresas con niveles diversos de implementación de RSE lo que evidentemente condicionará la proclividad a comunicar. Por otra parte, es evidente que ciertos sectores de actividad empresarial experimentan niveles diferentes de sensibilidad frente al escrutinio público, aunque por razones distintas. Por un lado, las empresas de consumo masivo basan su negocio en el comercio retail, lo que las obliga a mantener una imagen corporativa positiva ante el mercado amplio para evitar el deterioro de sus marcas y para fidelizar a sus clientes. Por otra parte, en el caso de la industria, entre las cuales se encuentran muchas empresas extractivas, nos encontramos ante un sector que, en el caso peruano, ha experimentado conflictos sociales y ambientales, poniendo en muchas ocasiones en peligro su reputación. Esto las ha llevado a tener que desarrollar mecanismos de rendición de cuentas y de diálogo con diversos actores mucho más sofisticados, para preservar la licencia social. En este sentido, debido a su impacto ambiental y social, estas empresas necesitan informar acerca de la calidad de sus operaciones y de su estrategia para mitigar daños y beneficiar a la población (sobre todo en la zona de influencia) en retribución a los recursos aprovechados en esa zona.

En términos generales, el estudio muestra que en el caso de las empresas peruanas analizadas, internet no ha sido utilizado en forma generalizada para reportar sobre RSE y, más aún, muy posiblemente las prácticas de RSE y su alineamiento con la estrategia del negocio aún sean temas a los que hay que dar mayor énfasis para promover un comportamiento responsable en el empresariado peruano. Una vez que estas prácticas se implementen, muy probablemente serán mejor reportadas a los grupos de interés, fortaleciendo las necesarias relaciones de confianza entre empresa y sociedad. Toca a los expertos medir cómo afecta la transparencia en la información y la rendición de cuentas a la reputación corporativa.