La gestión de este riesgo presenta variantes importantes según quién esté expuesto, aunque se puede identificar principios básicos comunes. Aquí trataré de dar una visión panorámica de buenas prácticas, aunque sea difícil ser exhaustivo al respecto, así como de dar algunos ejemplos de lo que no se debería hacer.
El caso de las familias y de las empresas del sector real
Todos habrán visto artículos y folletos de entidades financieras donde se menciona y/o se explica la importancia de hacer un presupuesto, que permita tener una idea precisa de los ingresos y gastos familiares. Ese es en realidad un punto de partida mínimo, que no es suficiente. Hay que incorporar el factor tiempo, lo que supone hacer un flujo de caja previsional, que puede ser según las necesidades, mes por mes, e incluso semanal. Eso permite saber en qué momento pueden presentarse problemas de liquidez, por gastos grandes, y organizar mejor su presupuesto. Permite igualmente no cometer errores al negociar las fechas de pago de los créditos que se toman y al mismo tiempo dimensionar mejor el volumen de éstos y de las cuotas; es esencial no olvidar los intereses, estar seguro de que por lo menos una parte de los excedentes colocados en el banco o en fondos sea fácil de sacar/ceder (instrumentos líquidos) y sobretodo guardarse en la medida de lo posible un buen margen de seguridad al hacer las previsiones, pues nunca se está libre de imprevistos.
Para las empresas de todos tamaños sucede lo mismo, el flujo de caja (cash flow en inglés) es la herramienta esencial, con las mismas consideraciones ya mencionadas en el párrafo anterior. Son principios básicos de “cash-management“, que incluyen además:
- tratar de negociar crédito de proveedores, pero cuidando también los márgenes, pues muchos hacen pagar más caro por ese plazo, y de no caer en el atraso sistemático, que termina por generar desconfianza (se puede perder un proveedor clave así)
- tratar de acelerar el pago de los clientes; pero por supuesto, muchas veces es imposible obtener una venta sin otorgar un plazo; en ese caso hay que buscar que en promedio el plazo de pago de los clientes no exceda el de los pagos a los proveedores; y de todas maneras es necesario tener un buen sistema de seguimiento y de cobranza para evitar que el plazo de pago efectivo de los clientes no sea más largo y tener mucho cuidado con la calidad del riesgo crediticio (ver los posts sobre este tema), esencialmente de los clientes más importantes: se olvida muchas veces que un cliente grande que se atrasa puede causar un gran problema de liquidez que puede llevar hasta la quiebra
- cuando se trabaja con inventarios, tener mucho cuidado con la rapidez de su rotación; algunos piensan que comprar mucho más insumos de lo necesario para aprovechar de un contexto de precios bajos es una buena operación, pero muchas veces puede resultar un error grave.
Lo que acabamos de describir es parte del manejo del capital de trabajo, que en empresas formales incluye también elementos como los flujos relativos al pago de impuestos, los pagos laborales y pensionarios.
Este manejo significa manejar de manera óptima el tipo de financiamiento (de capital de trabajo) que se solicita: muchas veces, en vez de créditos de tesorería que pueden estar sobredimensionados, mejor es utilizar diferentes formas de créditos basados en las ventas, como son el descuento de letras y de pagarés y la venta de facturas (factoring); también están los créditos garantizados por inventarios (con warrants) con participación de almaceneras.
En el mundo corporativo, una técnica que se puede utilizar para tener crédito disponible en épocas en que es difícil obtenerlo, es pactar con los bancos líneas confirmadas o comprometidas, que se podrán utilizar en todo momento, contra el pago de una comisión específica. Estas líneas pueden ser de dimensiones tales que pueden ser sindicadas entre varios bancos; han sido muy útiles a varias empresas norteamericanas en los difíciles años 2008 y 2009.
Es que algo que también se debería manejar de manera prospectiva, es el acceso al crédito, que no siempre está garantizado pues en situaciones de crisis se generan las llamadas “sequías de crédito” (credit crunch).
Errores comunes en la gestión del riesgo de liquidez por empresas del sector no financiero
Así como hay buenas prácticas, la historia financiera de muchos países está llena de casos de empresas que entraron en dificultades de pago por un mal manejo de su riesgo de liquidez, y desgraciadamente fueron muchas veces acompañadas en ello por sus bancos y por inversionistas financieros, y empujadas por sus accionistas:
. lanzarse en inversiones considerables de mediano/largo plazo financiándose mediante deuda de corto plazo (uso de líneas existentes, créditos-puente) pensando que más tarde se podrá obtener los fondos de largo plazo mediante créditos simples o sindicados, o emisiones de bonos y/o emisiones de acciones; es una apuesta riesgosa ¿cuántas veces las condiciones del mercado varían desfavorablemente y vuelven imposible la operación prevista?
. invertir los excedentes de tesorería pensando más en la rentabilidad y en la gestión consolidada del grupo que en la disponibilidad y seguridad: los ejemplos abundan de disponibilidades que se esfuman del balance por haber invertido en instrumentos estructurados que se vuelven invendibles, en papeles comerciales y bonos de riesgo crediticio regular e incluso elevado, en certificados de depósito de largo plazo (fatales en caso de crisis sistémica del sector financiero), en acciones líquidas pero que luego pierden dramáticamente su valor, en acciones preferentes de holdings financieros, en opacos préstamos entre empresas vinculadas. ¿Cuántos balances hacen aparecer una alta liquidez artificial? ¿Cuántos esquemas de “cash-pooling”, en teoría una buena práctica de cash management de los grupos, esconden subvenciones a divisiones en pérdida o a nuevas actividades de alto riesgo y terminan afectando a la “parte sana” del grupo (ver caso del grupo coreano Daewoo)?
. concentrarse demasiado en objetivos de ventas, sin fijarse ni en la calidad de las contrapartes y de los mecanismos de pago, ni en la presión que generan sobre el capital de trabajo: hay operaciones o expectativas excesivas que tienen por efecto de inflar desmesuradamente los inventarios y/o las cuentas por cobrar, sin contar el olvido del elevado riesgo-país de muchos “buenos” clientes (cuyas autoridades no les dan las divisas para pagar, por ejemplo); y si no es suficiente, la coincidencia con un “credit crunch” puede ser letal
. inflar las deudas para tener disponibilidades que colocar a mayores tasas; muchas veces ello se combina con un arbitraje entre monedas; una evolución desfavorable del tipo de cambio o de las tasas de la moneda en la que se tomó prestado, y así, de un balance que hace aparecer una situación de tesorería neta positiva, o de deuda neta reducida, se puede pasar a un súbito problema serio de liquidez. Otro ejemplo de lo engañosos que pueden ser los estados financieros si uno no se hace las preguntas correctas.
Quizás hayan reconocido con lo anterior algunos de los elementos del caso del grupo Sekar, y un factor común bastante ligado al sobre-optimismo respecto de las evoluciones del mercado y de la economía. Esto ha sucedido en todos los continentes y de manera recurrente. Como ya indicamos, en los “buenos tiempos” se tiende a olvidar que el riesgo de liquidez existe…
COMENTARIOS
Thanks for the sensible critique. Me & my neighbor were just preparing to do some research on this. We got a grab a book from our local library but I think I learned more clear from this post. I’m very glad to see such great info being shared freely out there.
Un excelente artículo Gregorio, simple y ejemplificado! Solo como sugerencia, hubiera ayudado también colocar los indicadores de medición de la liquidez de las empresas y como los empresarios y/o administradores deberían poder interpretarloa.
Muy bueno Pablo! no se9 si las organizaciones cle1sicas han pcnearmeido al margen sin enterarse de nada o han estado observando al movimiento subestimando el resultado final me inclino me1s por la segunda opcif3n. Tener (o pensar) otro papel en el movimiento hubiera supuesto romper con lo que actualmente son en te9rminos de estructura, de poder, de nepotismo, etc. Hay pocas personas en las organizaciones cle1sicas que no sepan lo que pasa y lo que viene el problema este1 en que no este1 escrito lo que hay que hacer y hemos perdido unos af1os maravillosos para preparar y gestionar el cambio (te suena? organizaciones me1s horizontales, me1s trabajo en red, me1s abiertas al exterior, etc). No nos matare1 el cambio nos matare1 la gestif3n del cambio y/o el inmovilismo a1me ha encantado leerte! Bss
Excelente artículo, y super positivo ampliar el espectro con otros grupos de interés.
De primera el artículo, Gregorio!
DEJE SU COMENTARIO
La finalidad de este servicio es sumar valor a las noticias y establecer un contacto más fluido con nuestros lectores. Los comentarios deben acotarse al tema de discusión. Se apreciará la brevedad y claridad.