Riesgos Financieros

Gregorio Belaunde

Las lecciones de la caída del grupo Sekar

La crisis asiática de 1997-1998 reveló grandes debilidades de la gestión de riesgos en los países afectados. Esas debilidades se vieron tanto al nivel de las empresas del sector real como en el caso de sus banqueros e inversionistas, así como en el de los reguladores y supervisores financieros. Uno de los casos más emblemáticos fue el del grupo indonesio Sekar. La historia, muy comentada entonces en esa región, vale la pena ser conocida.

El auge de un exportador de camarones en un país en auge
En los años 90, Indonesia era uno de los nuevos “tigres” asiáticos, creciendo cada año a tasas elevadas, y reduciendo la pobreza aceleradamente aunque todavía fuera relativamente alta en 1997, a niveles similares al nuestro actualmente. Su performance macroeconómica era buena, su economía manejada por respetados tecnócratas y la moneda local se devaluaba respecto del dólar de manera moderada y progresiva. El país atraía cada vez más inversionistas y prestamistas foráneos y multilaterales a pesar de sus debilidades institucionales; gran parte de la deuda empresarial estaba dolarizada, a tasas mucho más bajas que las de la moneda local, la Rupia.
Muchos conglomerados empresariales se convirtieron en enormes historias de éxito no sólo por el dinamismo del consumo local (como el gigante agroalimentario Indofood – imaginen una empresa tipo Alicorp, con varias posiciones dominantes en un país de más de 200 millones de habitantes), sino como exportadores de todo tipo de productos manufacturados y semi-procesados, y no sólo de materias primas.
Uno de estos últimos fue el grupo familiar Sekar, especializado en la producción camaronera, y productos de valor agregado relacionados (crackers, alimentos para camarones), que hacia 1997 exportaba más del 60% de su producción. Se convirtió en el principal empleador de Surabaya, segunda ciudad de Indonesia, al ser su actividad intensiva en mano de obra.
Fuertemente apoyado por la banca local, el grupo pudo así introducirse en Bolsa, primero su empresa insignia Sekar Bumi en 1992, luego su “hermana” Sekar Laut en 1993. Ello a pesar de ser de talla mediana (US$ 85 millones de ventas para SB en 1996). Y a partir de ese momento llegó a atraer a varios bancos internacionales, e incluso a emitir papeles comerciales (similares a bonos de corto plazo) que eran comprados por inversionistas extranjeros y no sólo locales. Su crecimiento parecía imparable.
Aceleración del crecimiento y estrepitosa caída
A partir de 1995, con uno de los hermanos más jóvenes egresado de una universidad norteamericana al mando de las finanzas del grupo, éste no sólo continuó creciendo en su negocio principal, sino que se diversificó en otro sector en auge, la actividad hotelera e inmobiliaria, incluyendo un campo de golf. 
Siguió emitiendo cada vez más deuda de corto plazo, parte de ella en US$, con una gran aceleración en la primera mitad de 1997. La necesidad de esos fondos era poco obvia, pues el grupo parecía utilizarlos en parte para recolocarlos en depósitos en Rupias, más rendidores, por lo que su deuda neta parecía poco elevada.
Y sobretodo, alentado por los agresivos traders en productos derivados de varios bancos internacionales de renombre, empezó a suscribir numerosas operaciones de derivados cambiarios, primero sólo forwards y luego también opciones.
A principios de Julio de 1997, Tailandia tuvo que devaluar su moneda y en Agosto siguió Indonesia. Y al grupo Sekar  ”se le vino la noche”; conforme la Rupia indonesia aceleró su depreciación, nadie quería renovar los papeles de deuda, que a los pocos meses sólo se vendían a 40% de su valor y en enero de 1998…a 10%. Para coronar este proceso, a poco de empezada la crisis, aunque la devaluación de la Rupia no pasaba entonces del 15%, no pudo hacer frente a sus obligaciones en los derivados cambiarios.
¿Qué había pasado? La crisis no podía ser la única explicación: otros resistieron mucho mejor, limitando las pérdidas o empezando a tener problemas sólo ya bien entrado el 1998, con la crisis regional generalizada, y con la caída del régimen de Soeharto.
Felizmente para la situación del empleo en Surabaya y para sus proveedores, el grupo pudo sobrevivir gracias a su reestructuración financiera, con el apoyo de su principal banco local; los otros acreedores tuvieron que renunciar a la mayor parte de sus acreencias, como es habitual en las situaciones de apalancamiento excesivo agravado por una crisis cambiaria.
Una historia rica en lecciones
Varios conglomerados del país y de la región se convirtieron entonces en una gran lección para los empresarios regionales, los inversionistas extranjeros, los banqueros locales y extranjeros, la banca multilateral, el FMI, los reguladores/supervisores bancarios y el Comité de Basilea. Pero este mediano conglomerado constituyó un condensado poco común, sólo le faltó tener un banco lleno de “operaciones relacionadas”.
A continuación una lista de los errores cometidos por el grupo:
- diversificación fuera del “core business” del grupo financiada con deuda sobre la cabeza de la empresa principal del grupo; resultó efectivamente que gran parte de la deuda tomada en los últimos meses antes de la crisis era para las nuevas actividades
- tomar deuda en moneda extranjera para hacer depósitos en moneda local para ganar con el diferencial de tasas; fatal en caso de deterioro del tipo de cambio
- tomar deuda a corto plazo para financiar operaciones de largo plazo; el grupo parecía consciente de ello, pues estaba planeando lanzar bonos a mediano plazo antes de caer; invertir primero con deuda de corto plazo dejando la de mediano/largo plazo para más tarde puede ser un error fatal, al ser una apuesta a que las condiciones del mercado seguirán favorables
- especular con los derivados cambiarios en montos desconectados de la realidad del negocio; el grupo llegó a acumular posiciones cuyo monto nominal era de por lo menos 5 veces las ventas de 1996; era normal que vendiera dólares forward siendo exportador, pero no en esas proporciones y además con tantas opciones
- confiar las finanzas del grupo a un miembro muy joven del grupo lleno de ideas nuevas aprendidas en mercados más sofisticados, sin controlarlo.
Y del lado de los bancos y de los reguladores/supervisores financieros:
- pensar que sólo por haber logrado introducirse en bolsa, un grupo ha adquirido el suficiente profesionalismo en su gestión financiera; una introducción fácil en bolsa puede ser más signo de la euforia momentánea del mercado que de grandes cualidades de una empresa
- no preguntarse en algún momento, cuando un grupo empieza a diversificarse en actividades alejadas de su “core business”, si no se está “entusiasmando demasiado” e investigar más a fondo cómo lo está financiando
- venderle de manera masiva a los clientes derivados cambiarios sin tomar en cuenta los montos nominales y nocionales, ayudándolos a especular, considerando que sólo su valor de mercado es importante; esos bancos perdieron montos enormes en estas operaciones, salvo un banco francés que sí utilizaba el monto nocional como criterio y que debió sus pérdidas, mucho más limitadas, sobretodo a la violación de las reglas internas por parte de sus traders
- no compartir información con los otros bancos por una “mentalidad de competencia exacerbada”; cada uno creía ser el único banco en ofrecerle derivados cambiarios a este grupo, por lo que ignoraba la dimensión real del apalancamiento de la empresa
- confiar demasiado en los últimos estados financieros auditados; la mayor parte de la deuda de corto plazo y de los derivados se pactaron después de fines del 1996, entonces no eran visibles en las últimas cuentas auditadas.
- esto fue agravado por el hecho de que no se exigía entonces a las empresas cotizadas que reflejaran los derivados por el total del monto nominal como operaciones contingentes en las cuentas y/o que reportaran operaciones de montos significativos como hechos de importancia. Es decir, la información financiera exigida era visiblemente insuficiente.
- y también fue agravado por una confianza exagerada y generalizada en la evolución futura del tipo de cambio, viendo su deterioro como algo prácticamente imposible; una manera de agravar el riesgo cambiario crediticio.
Conclusión: éste debería ser un “estudio de caso” en maestrías y diplomados de finanzas y de gestión de riesgos y para los reguladores/supervisores financieros.

COMENTARIOS

  • 1
  • 04.10.2012
  • 02:09:07 hs
Jorge Luis Muñoz Ramirez

Muy interesante el caso, es uno de aquellos que amerita una larga charla, donde sin duda se develarán, los errores de SEKAR.
Sin embargo concuerdo cn GIORGIO,que la diversificación fuera del core business, no siempre es negativa.
El apalancamiento de estas nuevas empresas fue la debacle, por cuanto no hubó una exacta medición del riesgo que reposaba en el tipo cambiario.

  • 2
  • 27.10.2012
  • 11:43:07 hs
John Hernández Vega

Buenas tardes estimados todos, muy interesante el caso. Y mucho más en este momento en que estoy desarrollando un proyecto de tesis que tiene como variables a la diversificación y el crecimiento financiero. Si bien es cierto, los casos de fracasos empresariales por diversificación son muchos, también es cierto que la estrategia de diversificar debe ser previamente analizada, estudiada, investigada y enmarcada siempre en función a los objetivos estratégicos de la empresa. Sólo así se puede tener certeza de que marchará bien la diversificación. Me encantaría que se aborden otros casos de estudio, ya que son muy aleccionadores para estudiantes como yo que estamos hábidos de más conocimiento y experiencias.
Atte.
JHV

  • 3
  • 02.10.2012
  • 05:40:24 hs
Vilma

Muy buen artículo, no todo lo que brilla es oro

  • 4
  • 02.10.2012
  • 07:35:08 hs
Polo

Me parece excelente este caso, me gustaria que publicaran mas casos, y he visto empresas en PERU que estan por ese camino, de jugar con expectativas financieras.

  • 5
  • 02.10.2012
  • 08:42:26 hs
Pepe

Muy ilustrativo e interesante, como dices, para un estudio de caso.

  • 6
  • 03.10.2012
  • 04:19:15 hs
Ludwing Perez

Interesante articulo, Gregorio. Espero tu apoyo con mayores articulos de casuistica.

  • 7
  • 03.10.2012
  • 04:54:12 hs
Giorgio Vinci

La diversificación per sé fuera del core business no es necesariamente negativo, pues puede diversificar el riesgo asociado a un negocio ya de por sí riesgoso como lo es su materia prima, los camarones. El fondo del problema fue el excesivo apalancamiento en moneda extranjera para financiar esta diversificación y los inadecuados controles financieron que permitieron éste. Así se creó una situación de alto riesgo financiero y ante un cambio significativo en el mercado cambiario se produjo la debacle. La empresa no cayó por pérdidas operativas causadas por los nuevos negocios sino por errores financieros de sus propios dueños, de sus acreedores y de los entes reguladorers.

  • 8
  • 11.10.2012
  • 12:45:53 hs
PERCY CANAHUA

RESPECTO A LA DIVERSIFICACION: WARREN BUFFET UN GRAN INVERSIONISTA DICE:

ES MEJOR CONCENTRARTE EN UNA INVERSION Y CUIDARLA BIEN. LA DIVERSIFICACION ES PARA LOS QUE NO SABEN LO QUE ESTAN HACIENDO Y TIENEN AVERSION AL RIESGO.

  • 9
  • 11.10.2012
  • 07:36:46 hs
Jorge Eduardo Marín Reyes

Excelente artículo para ver los aciertos y desaciertos de los IDF,que cuando se hacen por las razones correctas ” cobertura” da resultados y si no, se sabe que fueron realizados por esos motivos COBERTURA,pero cuando se hace por motivos de especulación allí se corren riesgos innecesarios y mucho mas cuando se hacen a largo plazo como el caso de SEKAR Gracias por el brillante artículo Don Gregorio Belaunde

  • 10
  • 16.11.2012
  • 02:23:41 hs
Bitevah

Eloi escrigue9:Els plbroema dels poledtics es que no sf3n capae7os de fer una lectura de la situacif3 que no els hi sigui favorable. S’haurien de plantejar com es que en un sistema democre0tic, la gent cridada a les urnes no va a votar. Tampoc vull censurar que no ho facin. Cadascfa al final, gaudeix d’una llibertat individual innegable.La lectura que n’haurien de fer (publicament) perque8 estic convene7ut que privadament dins dels partits si que es fa, no s’atreveixen a fer-la.Haurien de deixar de pensar que sf3n el melic del mf3n . Haurien de deixar de transgiversar les situacions desfavorables per fer-les favorables. Pel be9 de tothom.Si la gent, veie9s una idea per part dels poledtics, per simple que fos, s’hi volcarien. El plbroema es que nome9s fan el babau, el tanoca.Algfa, hauria d’acabar amb aquesta situacif3n, ans al contrari, tot acabare0 malament.. vaja me9s malament que la merda actual….

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