Riesgos Financieros

Gregorio Belaunde

Casos HP-Autonomy y Boeing-Dreamliner ¿Sólo Riesgo Operacional?

En estos últimos días el Wall Street Journal Americas ha dedicado artículos extensos a los problemas encontrados por dos líderes de nivel mundial en sus respectivos sectores: HP y Boeing. Al leer esos artículos uno pensaría espontáneamente que se trata de buenos ejemplos de riesgo operacional. Pero en realidad son más que eso.

Resumen de los hechos y factores de riesgo operacional
En el caso de HP, en noviembre del 2012, este grupo anunció que tenía que pasar USD 8.8 mil millones de provisiones por pérdida de valor de su nueva filial británica Autonomy una importante empresa de software adquirida en el 2011 por USD 11 mil millones. Una auditoría posterior a la compra reveló problemas ocultos y e incluso de cuentas falseadas, algo que el vendedor está negando vehementemente. Queda por ver cuál será el resultado de las investigaciones. Esto le costó su puesto al nuevo gerente general, que no tenía ni 1 año al mando.
En el caso de Boeing, su nuevo B-787 Dreamliner, repleto de novedades tecnológicas y que había sido todo un éxito de ventas con más de 800 pedidos, resultó tener serios problemas de baterías eléctricas, que provocaron por lo menos un aterrizaje forzoso hace pocas semanas, pero no era el primer problema declarado. Decenas de aviones ya entregados tuvieron que ser llamados a revisión.
El riesgo operacional en el caso HP-Autonomy

Aquí el riesgo operacional parece estar en varios frentes:
- un auditor externo de la empresa vendida que parece no haberse dado cuenta de nada y que también tenía operaciones de consultoría significativas con Autonomy algo permitido en Gran Bretaña pero prohibido en los EE.UU. luego del escándalo Enron
- otro auditor externo encargado de la auditoría específica para la venta que tampoco vio nada; pero que ahora sostiene que su rol era más limitado, que no incluía servicios de auditoría
- o, si uno toma la versión del vendedor y del auditor de Autonomy, el problema vendría del mismo HP, que habría cometido errores post-fusión y en su manejo, y de otro auditor externo, el del comprador, que habría efectuado un mal trabajo al recomendar esas enormes provisiones post-facto, y que tendría así mucho que explicar
- y, para coronar el tema, según el WSJ, advertencias de varios ejecutivos de HP ignoradas por los directivos del grupo, una alerta ignorada sobre una anterior denuncia interna de Autonomy sobre problemas en la contabilidad, y la presencia de muchos miembros nuevos simultáneos en el directorio así como su poca disposición a cuestionar el que se les diera poca información. Las ganas de hacer la compra parecen haberlo dominado todo.
Queda por saber todavía cuál será el auditor externo que terminará cuestionado con las investigaciones de las autoridades de los dos países. En todo caso, además de un riesgo operacional por el lado de los auditores externos, que es una figura que se ha producido en varios casos célebres, hay riesgo operacional bastante obvio en lo que respecta al grupo HP: hubo disfunciones de tipo organizativo, y una confianza excesiva en el hecho que las cuentas fueran auditadas, que llevó a una “due diligence” previa relativamente ligera. Y tal vez la integración haya sido igualmente mal manejada. Todos estos son errores comunes en las adquisiciones de empresas.
El riesgo operacional en el caso Boeing Dreamliner
La lista de problemas mencionada es impresionante: fuselaje y alas con nuevos materiales más ligeros difíciles de producir y montar, lo que provocó numerosas postergaciones y atrasos, paneles de distribución de energía que se incendian en vuelo, y finalmente baterías de litio que también se incendian en vuelo.
Acertadamente, el artículo nos menciona una noción básica en el riesgo operacional: que la innovación tecnológica lo exacerba. En este caso, había varias innovaciones en el mismo proyecto, quizás era algo difícil tenerlo todo bajo control. Las probabilidades de que algo salga mal aumentan considerablemente en esos casos; ya se ha visto también en la industria automotriz, con novedades en las cajas de cambios o con sistemas de bloqueo de velocidad. 
Y si recuerdan bien, el mismo Airbus A-380 tuvo sus problemas iniciales a poco de haber sido lanzado oficialmente. Y el artículo nos recuerda que el famoso B-747, en sus inicios, también tuvo problemas.
Por qué se trata de mucho más que de riesgo operacional
Por supuesto, este riesgo operacional, en ambos casos, se ha traducido en riesgo reputacional, para el cual son también buenos ejemplos. Pero hay otro riesgo, menos mencionado, que es un rasgo común dominante de estos dos casos:
- para el grupo HP, la base del problema parece haber sido la decisión estratégica de adquirir esta gran empresa británica de software, para crecer en este ámbito a un costo que algunos estimaban elevado y poco favorable para las finanzas del grupo; 
- para Boeing, el origen de los problemas parece haber estado en la decisión estratégica de sacar un nuevo modelo con una fuerte concentración de innovaciones tecnológicas; cabe recordar que en el caso de los fabricantes de aviones, la innovación tecnológica no deja de ser uno de los riesgos intrínsecos del negocio.
Lo que se ha materializado aquí es el llamado riesgo estratégico. Es decir el riesgo ligado a las decisiones estratégicas de las empresas. Entre esas principales decisiones, que conllevan riesgos particularmente elevados, entre ellos los de generar nuevos riesgos operacionales, se encuentran justamente las de lanzar nuevos productos y las de adquirir otras empresas. Aquí he usado ejemplos de dos grandes grupos internacionales, pero esto es algo que conocen las empresas de todo tamaño en todas partes.
A este riesgo no se le suele considerar como un riesgo financiero. Es más, en el acuerdo Basilea II, para entidades financieras, se dice explícitamente que, al igual que el riesgo reputacional, no es parte del riesgo operacional. Para muchos autores, se trata de uno de los principales riesgos del negocio, junto con el riesgo reputacional.
Pero en materia de gestión de riesgos, más vale no tener enfoques de clasificación demasiado rígidos, que pueden hacer perder la perspectiva. Después de todo, al mismo riesgo operacional, muchos, fuera del sector financiero, no lo consideran un riesgo financiero stricto sensu. Y el riesgo estratégico no deja de ser fuente potencial de grandes pérdidas financieras y puede confundirse a veces con otros, por ejemplo con el riesgo de crédito (decisión de entrar a una nueva categoría de prestatarios menos conocida), o exacerbar otros riesgos en simultáneo, como el de liquidez (algo frecuente con grandes adquisiciones, pues se suele pedir un gran crédito-puente de corto plazo al inicio).
Conclusión: estos dos casos muy actuales son antes que todo buenos ejemplos de riesgo estratégico; por sus interacciones con los riesgos financieros, su estudio y análisis no debería ser ignorado por los que se especializan en los riesgos financieros.

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