Riesgos Financieros

Gregorio Belaunde

Riesgos de los “Bridge Loans” (I)

Un Bridge Loan, o “crédito-puente” en castellano, es, en su acepción más conocida, un crédito que se otorga por un plazo corto, por máximo algunos meses, a un deudor para el cual se está organizando otra operación crediticia de mediano o largo plazo. La idea es ponerle los fondos a disposición más rápidamente porque la operación prevista tomará cierto tiempo en concretarse. Se puede ver esto en créditos minoristas, pero no es habitual, salvo para clientes banca privada, de altos ingresos. En general es una técnica habitual en la banca corporativa y de inversión, que puede ser más arriesgada de lo que se cree. 


Ejemplos de bridge loans de riesgo normalmente poco elevado
Los tenemos por ejemplo antes de hacer una operación de leasing, o arrendamiento financiero (en la que el deudor paga alquileres periódicos y luego tiene una opción de compra por el llamado “valor residual”). Sucede a menudo que el leasing se haga para un bien de ciertas dimensiones y cierta complejidad, y en ese caso, concretar el contrato puede tomar varios meses. Pero se trata de una operación ya aprobada. Lo que se hace es prestarle los fondos a la empresa para que pueda efectuar la adquisición u obra, y luego, la empresa vende el bien a la entidad de leasing, y el contrato se llama entonces un “lease-back”, donde el bien se compra al mismo deudor para arrendárselo. Salvo que en el intervalo dicha empresa tenga un problema financiero serio y/o que se produzca un problema con el bien que se ha previsto arrendar, o con el proveedor, el riesgo es limitado.
Otra posibilidad relativamente segura es el prestar los fondos por adelantado a un cliente al que ya se le aprobó un crédito cuyas modalidades hacen que su contratación y desembolso puedan tomar algo de tiempo. Pero aquí conviene preguntarse sobre los factores de desembolso tardío. Si es porque hay que concretar ciertas garantías que son consideradas como claves para la operación, el nivel de riesgo es mayor pues tal vez se descubra problemas con las garantías prometidas y uno se queda con un crédito no garantizado de corto plazo a un deudor sobre el cual ya se empieza a tener dudas, y cuyo reembolso no será seguro. Entonces, sólo es poco arriesgado si es un verdadero tema de documentación, no de realización de condiciones esenciales para la firma o entrada en vigencia del crédito.
Los créditos a corto plazo en previsión de un ingreso futuro no suelen ser considerados como bridge loans aunque a veces se use la expresión, se les ve más como adelantos. Y aquí, se entra a una zona de mayor riesgo, salvo que se trate de ingresos de verdad muy seguros. Se da en el caso de venta de un bien, por ejemplo; a veces se considera erróneamente como seguro el producto de una venta, al no darse cuenta de que puede tener condicionalidades o incertidumbre sobre el fondeo del comprador.
Un ejemplo ilustrado de bridge loans arriesgados y no vistos como tales
Aquí me permito aportarles un ejemplo vivido cuando laboraba en el área de admisión de créditos de la división internacional de un banco internacional, y que puede ilustrar sobre ciertos riesgos que se pueden producir en la banca corporativa y de inversión.
Principios de 1997: Tailandia.  Había entonces ya cierta inquietud sobre varios indicadores macroeconómicos y ya se habían producido ataques contra la moneda local, el Baht. Pero se consideraba que ciertos tipos de empresas serían poco afectadas por una desaceleración del crecimiento o estancamiento temporal del país que se veía como inevitable por la evidencia de burbujas (no se avizoraba entonces una gran crisis). 
Entre ellas se encontraban los principales grupos de telecomunicaciones. Y uno de ellos, que tenía un portafolio de actividades bastante diversificado, incluyendo servicios de valor agregado que se veían como de buen futuro, solicitó un crédito sindicado de US$ 75 millones, para sus proyectos de desarrollo. Al mismo tiempo pensaba lanzar una emisión de acciones para la cual competía nuestra filial asiática de banca de inversión, de alto prestigio regional.
Varios bancos compitieron por el mandato del crédito sindicado, y el nuestro ganó con una doble propuesta:
- Una sindicación “on a full underwriting basis” ( o “fully underwritten”), es decir que se tomaba el riesgo de que el crédito no se sindicara bien y de quedarse con un monto mucho mayor que el previsto post-sindicación, lo que se llama el “final take”; lo contrario es la sindicación “on a best effort basis”, donde no se toma ese riesgo, uno sólo se compromete a hacer sus mejores esfuerzos. El “final take” autorizado por nuestro Comité de Créditos era bastante bajo porque para entonces ya no teníamos muchos deseos de aumentar nuestra exposición sobre Tailandia,  y habíamos dejado de prestarle a muchos sectores económicos, sobre todo las financieras
- Un doble swap de divisas Baht/Yen y Yen/US$ (no se podía hacer swaps directos Baht/US$); se presentó como una oferta comercial pero en realidad era una condición que habíamos fijado; sobre el país ya teníamos una política sistemática de exigir que hubiera cobertura cambiaria en las operaciones significativas; felizmente el cliente apreciaba la cobertura cambiaria.
La sindicación demoró por diferentes razones y se lanzó en marzo para continuarla en abril. Para entonces, las malas noticias sobre el país empezaban a acumularse y la sindicación fue un fracaso total. ¿Significaba eso que nos quedaríamos “colgados” con la obligación de firmar un crédito por USD 75 millones solos? No, porque nuestra propuesta o “Term Sheet” contenía una cláusula clásica en este negocio, a la cual es muy imprudente renunciar: la “MAC clause”, MAC significa “material adverse change”, es decir cambios sustanciales adversos en las condiciones de mercado. Y vistas las condiciones del mercado de créditos internacionales para Tailandia en abril 1997, que estaban muy perturbadas, era fácil utilizar esa cláusula. 
El responsable de Créditos Sindicados en Singapur me confirmó justo antes de que yo viajara 3 semanas en misión de control a otros países de la región que cubría, que estaba tranquilo porque había ejercido la MAC clause sin titubear, a pesar de las protestas del “country manager” (responsable país) en Tailandia. Todo parecía bajo control.
A mi regreso me enteré de que pocos días antes se había aprobado, no en Comité de Créditos de la División Internacional, sino a través del Director de dicha división, que luego lo presentó en Comité como un hecho consumado que hizo “ratificar”, un bridge loan a 1 año por USD 75 millones, “hasta que las condiciones del mercado mejoraran” para volver a hacer la sindicación. Inútil decir que en Riesgos estábamos furiosos.
¿Qué había pasado?
. el cliente, apoyado por nuestro country manager en Tailandia y nuestra filial de banca de inversión que esperaba ganar el mandato para la emisión de acciones, nunca habían aceptado el ejercicio de la MAC clause; terminaron por convencer al director sub-regional basado en Singapur
. la presión sobre la unidad regional de sindicaciones para hacer aprobar un bridge loan del monto a sindicar por la Sede se volvió enorme; el responsable Sindicaciones en Singapur había enviado entonces a Riesgos por fax una nota extraña donde explicaba que la Alta Dirección internacional había aprobado un bridge loan, pero que se necesitaba la confirmación de Riesgos; mi adjunto, a cargo en mi ausencia, consideró que no valía la pena elevarla puesto que hablaba de algo ya aprobado por el Director internacional; mala decisión, pues lo que me explicó el responsable de Sindicaciones a mi regreso fue que era una tentativa desesperada de hacer revertir por Riesgos-Sede  la decisión tomada antes de que fuera notificada formalmente al cliente; él sabía que mi superior directo era tan “restrictivo” como yo sobre el país y que tomaría acción inmediata; y si era demasiado tarde, por lo menos su posición quedaría clara
. según lo que pude investigar después, resultó que se había producido un “mini-comité ad hoc” en “conference call” provocado por el country manager en Tailandia, el director sub-regional Asia-Sudeste y nuestra filial de banca de inversión, al que el responsable regional de Sindicaciones, basado en Hong Kong fue “jalado” a regañadientes; entre los tres primeros, convencieron al Director Internacional, que no compartía la inquietud de Riesgos y de Sindicaciones sobre Tailandia; y éste anunció su decisión en el Comité siguiente, para sorpresa total (pues la famosa nota no había sido transmitida) del Director Riesgos de la División Internacional, que en la estructura de entonces tenía como jefe al Director de la División Internacional, y a quien sólo le quedó protestar por no haber podido ejercer su facultad de veto para que la decisión fuese discutida y tomada en el más alto Comité, que agrupaba a la “máxima plana mayor” del banco.
¿El resultado final?
Lo que empieza mal termina mal. Como las condiciones en Tailandia empeoraron, con el país cayendo en grave crisis en Julio de 1997, el bridge loan se convirtió en un mega-crédito de 3 años, aunque con mayores garantías y la entrada como socio minoritario de un gran grupo de Malasia. Pero no fue suficiente, pues la situación del país y de la empresa se siguió deteriorando, y se tuvo que reestructurar el crédito a 7 años. Para colmo hubo que añadir una pérdida cambiaria de US$ 15 millones porque a la unidad de Capital Markets de Singapur se le ocurrió deshacer el swap Yen/US$ en función de las anticipaciones cambiarias del “consenso del mercado” de entonces, que resultaron equivocadas; a eso le llamaron “gestión dinámica”, efectuada sin acuerdo de la Sede, que dejó al cliente desprotegido; lo increíble es que éste aceptó reconocer esa deuda adicional, porque en fin de cuentas, él había aceptado la “propuesta técnica” del trader.
En el marco de una política posterior de venta masiva de créditos reestructurados, éste se vendió unos 6 años después, con un fuerte descuento para el banco.
Conclusión
Este caso, aparte de revelar varias fallas de control interno (fue una de las razones para crear una gran División Riesgos unificada, totalmente independiente de las divisiones comerciales), ilustra varios tipos de situaciones desfavorables para una buena gestión del riesgo que pueden producirse en la banca corporativa y la banca de inversión, cuando no todos piensan lo mismo y hay intereses contradictorios; es notable ver aquí como la principal área comercial involucrada tenía una posición prudente similar a la de Riesgos y estas diferencias radicales de punto de vista entre áreas comerciales son más frecuentes en los bancos de lo que se cree.
Y dejando de lado la aprobación atípica en este caso, el caso muestra lo arriesgado que puede ser el otorgar un bridge loan en el marco de un futuro crédito sindicado. Es necesario saber que, en períodos de euforia del mercado, es muy habitual que el que quiere ganar el mandato de sindicación “fully underwritten” ofrezca al mismo tiempo el bridge loan, que luego puede volverse imposible de cobrar, si la sindicación no se hace; se vio muchos casos así en los EE.UU. con la crisis del 2008. Hasta se puede ver a algunos haciendo bridge loans sobre créditos sindicados por otros bancos, que se han cuidado de hacerlos…Claro, cuando todo va bien, esos créditos son reembolsados sin problemas y se termina por pensar que son de bajo riesgo, hasta que un día las condiciones cambian; y como ya vimos, los montos, tratándose de “futuros créditos sindicados”, pueden ser considerables.
En realidad, uno debería preguntarse desde el comienzo si está dispuesto a quedarse con esa gran exposición con esa contraparte a largo plazo en escenarios desfavorables, pues una decisión positiva basada en un análisis serio es perfectamente válida y mejor que “autoesconderse” el riesgo real. El bridge loan en sí no es el problema, todo depende de cómo se decide y se hace. Algo a tomar en cuenta en un contexto en el que aún nos falta desarrollar nuestro mercado de créditos sindicados.

COMENTARIOS

  • 1
  • 19.06.2013
  • 07:24:55 hs
Oswaldo

Buen Post

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