Muchos habrán leído o escuchado algo sobre este multimillonario brasileño que llegó a ser el hombre más rico de América del Sur en el 2011 y uno de los 10 más ricos del mundo según la revista Forbes. Menos, salvo que sean lectores asiduos de Gestión y lean noticias financieras regularmente, saben que su imperio se ha hundido rápidamente estos últimos meses. Es un caso bastante ilustrativo de los riesgos que conllevan los “crecimientos fulgurantes” no sólo para sus actores principales, sino para los inversionistas y los prestamistas, así como para sus proveedores y en muchos casos sus clientes, y hasta para los gobiernos.
Resumiendo este caso, que aún no termina
Hijo de un muy destacado funcionario público, E.Batista mostró muy joven un gran talento para los negocios. Pero su primera aventura, una pequeña empresa minera aurífera cotizada en Toronto, que compró en el 1983 y que hizo crecer muy rápido con minas en Brasil y en otros países, terminó mal en el 2001, siendo vendida por un monto mínimo.
Sin embargo, el Brasil, luego de la crisis de 1999-2000, ya empezaba el impresionante despegue que conocemos, y pronto E, Batista iniciaba con éxito otros grandes proyectos como una central en el 2001 y una mina de hierro en el 2005, que fueron cotizadas en bolsa. En realidad para entonces ya había construido un conglomerado diversificado, pero su foco principal seguía siendo la minería y la producción de energía.
Fue en el 2007 que decidió lanzarse en la aventura petrolera, en la cual no tenía experiencia, ganando una licitación para 21 campos petroleros off-shore, ofreciendo mucho más que sus competidores, ganándole incluso a Petrobras. Esa empresa, bautizada OGX fue en Junio 2008 la mayor IPO (lanzamiento en bolsa) de la historia del Brasil, aunque no hubiera perforado un solo pozo aún. Paralelamente desarrolló una empresa portuaria y logística (LLX) y una empresa de construcción naval (OSX), con una lógica de integración operativa.
A pesar de que en abril del 2011, se reveló que las reservas de petróleo no eran tan seguras como se creía, E. Batista logró colocar bonos internacionales en mayo del 2011 y marzo del 2012 por un total de USD 3600 millones, en base a proyecciones de producción espectaculares (algo atípico: la inversión petrolera de gran riesgo no se suele financiar con deuda, salvo ciertas modalidades de Project Finance). Incluso logró vender acciones de su holding EBX al fondo soberano de Abu Dhabi y a General Electric.
En el proceso desde el 2008 llegó a tener como inversionistas en esos años también a los gigantescos fondos BlackRock y PIMCO, atraídos por el fenómeno BRICS, así como obtener grandes préstamos del banco estatal BNDES. Incluso, teniendo excelentes contactos en el poder político, fue buscado por el gobierno brasileño como socio para una gran fábrica de semiconductores.
La caída, que pareció acompañar a la ralentización de Brasil, empezó a fines de Julio del 2012 con la confirmación de que OGX no tenía tanto petróleo como se creía y/o que era de muy difícil extracción. OGX terminó quebrando en Octubre del 2013 con todos los acreedores obligados al fin del 2013 a convertir sus bonos y acreencias en acciones e incluso a aportar fondos adicionales para que la empresa siga funcionando. OSX también quebró y LLX tuvo que ser vendida. El proyecto estatal de producción de semiconductores ha quedado “colgado”.
Durante todos esos años, E. Batista se convirtió en leyenda viviente, escribiendo un libro sobre sus recetas para el éxito emprendedor, explicando que la X del nombre de sus empresas significaba que multiplicaría rápido el valor de las inversiones, llevando un estilo de vida de lujo muy ostentoso y “flashy” hasta en la vida privada. Su estilo empresarial fue descrito como el de un “trader” con poca paciencia para la maduración lenta natural en ciertos proyectos y el de la supresión de cualquier opinión que pudiera contradecir sus cálculos optimistas. Ahora sigue teniendo una considerable fortuna personal, pero muy lejos de lo que fue. Los más afectados han terminado siendo los inversionistas locales e internacionales (accionistas y bonistas), los proveedores, el BNDES (aunque a priori en proporción felizmente razonable respecto de su capital). El final de esta historia todavía está por escribirse. Esperemos que no haya malas sorpresas adicionales.
Este caso de expansión fulgurante que termina mal, a pesar de lo espectacular por el tamaño, no deja de ser bastante típico
A decir verdad, cuando veía crecer a este grupo, no pude evitar un enorme escepticismo, esperando que mi fondo de AFP no estuviese demasiado expuesto a él a través de sus inversiones en el extranjero, lo que a priori no debería ser el caso por los principios de diversificación impuestos por la SBS.
Es que este tipo de historia ya me era extremadamente familiar:
. en Francia se vio crecer a varios grupos nuevos de manera espectacular entre el 1988 y 1992, gracias a operaciones audaces muy “apalancadas” (con mucha deuda) y a contactos privilegiados con el Poder de la época; sus líderes tenían un estilo de vida muy “flashy” y se auto-promocionaban mucho en los medios; escribí algo sobre eso en un artículo sobre la ética en los negocios
. había visto varios casos así en Asia del Sud-este antes de la Crisis de 1997-1998; hubo por ejemplo en Indonesia la gran empresa de taxis Steady Safe, la cual quiso diversificarse de golpe en los ferrocarriles, los ferries y las concesiones de autopistas, aprovechando sus contactos con la familia del dictador Soeharto. La Crisis la hundió, lo que provocó la caída del banco de inversión de Hong Kong, Peregrine, que le había otorgado un gran bridge loan previo a una emisión de bonos. Sin la Crisis, seguramente hubiera logrado temporalmente su cometido, seguido creciendo con deuda y más deuda, hasta que incluso sin crisis severa en el país (haciendo algo de economía-ficción) terminara cayendo varios años después por el peso de proyectos muy demandantes en capital, financiados con demasiada deuda. Sólo que esta vez hubiera sido con una deuda por lo menos 5 veces mayor. ¿Y recuerdan el caso Finance One, sobre el cual escribí un post en Octubre del 2012? Pues tiene muchas similitudes con éste.
El gran grupo maderero indonesio Barito Pacific, líder mundial de las exportaciones de triplay, y también beneficiario de una gran IPO en 1994, terminó cayendo no sólo por la Crisis, sino por haberse diversificado en la actividad financiera, con un banco, que terminó cerrado y sobretodo en una enorme fábrica petro-química, a la cual desvió muchos recursos; gran parte de su éxito, pero luego de su malhadada diversificación, vino de sus contactos privilegiados con la dictadura de Soeharto.
Algunas reflexiones sobre los “crecimientos fulgurantes”
Diría, basándome en la propia experiencia bancaria y en la historia financiera, que de manera general más vale desconfiar de estas “historias de éxito” demasiado rápidas, aún cuando muchos inversionistas internacionales las creen, sobre todo cuando son acompañadas por ciertas características:
- crecimiento acelerado con alto apalancamiento, en campos muy intensivos en capital donde más vale hacerlo con menos deuda
- diversificación muy agresiva, respecto del tamaño actual del grupo, en campos donde no se tiene experiencia
- una relación demasiado cercana con un poder político de turno, que además lo puede “invitar” a uno a diversificarse aún más en lo que no conoce
- éxito en lanzamientos en bolsa a pesar de la ausencia de resultados anteriores, completamente basado en “proyecciones muy prometedoras” (típico de economías en “burbuja”)
- dependencia muy alta de una “historia país” sobrevaluada como saben inventarla muchas veces los inversionistas y analistas desesperados por encontrar inversiones con alto rendimiento en contextos de alta liquidez o de escasez de “buenas inversiones” por un contexto de crisis en los mercados tradicionales
- un estilo personal marcado por el gusto de la ostentación y los lujos, por la grandilocuencia de los anuncios de proyecciones y por la soberbia autocomplaciente.
Cabe destacar que esto es algo que también se puede detectar, pero en escala más pequeña, en muchos casos de transición de un tamaño de empresa al otro. El paso de micro-empresa a pequeña empresa es muchas veces delicado, el empresario a veces tiene dificultades en administrar su propio éxito, “se la cree demasiado”, toma demasiada deuda, y eso se nota en la mayor morosidad de las pequeñas empresas.
He podido notar lo mismo en pequeñas empresas que se vuelven medianas, o medianas que se vuelven grandes: muchas veces coincide con el cambio de posta de un fundador austero a hijos con gustos por la ostentación y el lujo y con una cierta soberbia respecto de las capacidades propias olvidando el ejemplo de los padres; el despertar puede ser brutal. No en vano en Francia los bancos ven ahora a las “empresas en transición” como una categoría de clientes en sí, con necesidades propias y riesgos específicos.
Conclusión:
Los grupos empresariales que pueden parecer algo “aburridos” porque han ido creciendo por etapas en más de una generación, diversificándose sin apuestas excesivas respecto de sus negocios existentes lo que no excluye ciertos “golpes audaces”, evitando el apalancamiento excesivo, o que aunque hayan crecido relativamente rápido con objetivos ambiciosos lo hicieron a partir de un “core business” muy definido o de un conjunto de negocios muy coherente y de riesgos limitados, y marcados por un estilo personal o familiar basado en valores tradicionales y con nula tendencia a la ostentación, cultivando casi un estilo “perfil bajo”, son en realidad apuestas más seguras en cuanto al riesgo crediticio y al riesgo de inversión. Justamente tienden a administrar mucho mejor sus propios riesgos y a ser más cautelosos, cuando se trata de conglomerados mixtos (ver mi post de febrero del 2013) en las operaciones entre rama financiera y rama no financiera.
COMENTARIOS
A mi parecer el Grupo Interbank se ajusta a lo descrito en el artículo, ¿en qué se diferenciaría?
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