En los posts anteriores dedicados al riesgo operacional y al riesgo de desastres, insistimos en la importancia de que la gestión del riesgo esté fuertemente implantada en toda la organización, desde los más altos niveles hasta el conjunto de todo el personal, volviéndose algo que uno incorpora en su actividad habitual. Esto tiene mucho que ver con la llamada Cultura de Gestión de Riesgos; este elemento puede llegar a ser a menudo incluso más clave que el conocimiento técnico en sí, por raro que parezca.

 Son numerosos los ejemplos donde la falta de una verdadera cultura de gestión de riesgos, o lo que para fines prácticos, termina por ser igual, una cultura “desviada” o “sesgada” hacia la subestimación de riesgos, voluntaria o involuntaria, ha creado grandes problemas, siendo a veces fatal:

 . Los desastres naturales hacen muchas veces aparecer de manera flagrante esa falta de cultura, no solo en la población, para hasta en muchas empresas e incluso en el Estado. Entre las perfectas ilustraciones, la falta de inversión suficiente en prevención y reducción del riesgo, los asentamientos en lugares de alto riesgo facilitados por las mismas autoridades, la proporción enorme de daños no asegurados; y estos son errores que se repiten una y otra vez; resultado: muertes, ruinas personales y empresariales y daños perfectamente evitables.

 . El hecho de que en muchísimas organizaciones, casi todo el mundo piense que la gestión de riesgos es algo que “otro tiene que hacer” y nunca uno mismo; y eso puede llegar hasta el rechazo a tener cualquier responsabilidad en el tema; una frase francesa irónica al respecto es “¿por qué diablos hacer uno mismo ahora algo que se puede hacer que otro lo haga más tarde?”; bueno, ese “buscar que otro lo haga” suele terminar en que lo que se debía hacer nunca se haga, con consecuencias que pueden ser fatales. Me recuerda una anotación de un agudo observador extranjero sobre cómo en el ejército que debía defender a Lima del ataque de las fuerzas chilenas, había un terrible problema de organización: todos los mandos parecían pensar que “otro” estaría tomando las medidas necesarias, y el observador mencionaba cómo incluso el desembarco chileno pareció encontrar una gran pasividad. En resumen, hubo muchos actos de heroísmo individual y un tremendo desorden a la vez.

 . Lo anterior muchas veces va acompañado por un total desinterés en el tema por parte de ciertas altas direcciones; no se involucran personalmente o se lo delegan a alguien en su nombre, pero la manera de hacerlo suele ser estilo “no me fastidien con esos temas”; o si se involucran es sólo en la gestión de los tipos de riesgos que les son más familiares técnicamente, olvidando que tienen un puesto por naturaleza de amplio espectro, que obliga a tener una idea del conjunto, aún sin ser especialista de muchos de los temas; es como si a un gerente central de riesgos sólo le interesara la gestión de un tipo de riesgos, y no tratara de entender los otros, algo que a veces se puede observar (lo que impide priorizar bien y meterse en los llamados “riesgos emergentes” donde pueden estar los principales desafíos y peligros; pues el especialista en un tipo de riesgo puede pensar que “el riesgo del que me ocupo es el más importante” y si llega a interesarse en otros es sólo en la medida que lo afecte personalmente.

Este último punto es una buena transición al otro problema: acabo de mencionar una cultura sólo parcial, que es una forma de cultura de gestión de riesgos existente pero “desviada” o “sesgada”. Ejemplos:

. los numerosos bancos norteamericanos y luego algunos europeos que teniendo un perfecto conocimiento técnico de lo que estaban haciendo con las titulizaciones de bonos basados en “hipotecas basura”, subestimaron el riesgo, muchas veces con la ayuda de modelaciones muy “oportunas”, y/o que de todas maneras pensaron primero en las ganancias que podían tener en el momento , y que si había un problema más tarde, sería para otros (los inversionistas, los sucesores…)

 . los numerosos casos de bancos (y hay coincidencia con lo anterior) y otros tipos de empresas que tienen muy buenos manuales y procedimientos de gestión de riesgos, pero igual fallan mucho más que otros que no los tienen necesariamente, por falta de una verdadera “cultura de riesgos internalizada en la organización”. Algo así mencionaba, en una entrevista reciente, Alexander Larsen, presidente de Baldwin Global Risk Services, premiado como el Risk Manager del Año para Africa y Medio Oriente en el 2016.

 . los numerosos casos de fallas en la gestión de riesgos a pesar de un gran conocimiento técnico especializado, como el conocimiento detallado de diferentes estándares internacionales ISO, de ciertas técnicas muy precisas con siglas algo misteriosas o con mucha matemática; se olvida que esos estándares son a menudo compromisos minimalistas, y algo que ha sido muy frecuente y no parece haber cesado: muchos confunden la cuantificación del riesgo con la gestión del riesgo (eso ha afectado muchísimo a la buena gestión del riesgo crediticio por ejemplo; ya tuve la oportunidad de escribir al respecto); la hiper-especialización no sólo impide ver la importancia de los otros riesgos, lleva también muchas veces a olvidarse de que para difundir la cultura de gestión del riesgo hay que salir de su expresión compleja, simplificar conceptos.

Lo último me lleva a dar ejemplos de gente que parece tener una mayor cultura de gestión de riesgos que muchos especialistas llenos de certificaciones que parecen venir más de haber revisado algo muy bien y luego haber respondido bien en el examen, pero que a la hora de gestionar en la vida real, están algo perdidos, o empiezan a caer en una suerte de “micromanagement” de los riesgos, donde las herramientas técnicas y los procedimientos parecen tener más importancia que la visión de conjunto que permite identificar rápidamente los riesgos más urgentes de atender; recuerdo que una vez alguien me planteó que había que hacer una matriz de riesgos para cada paso de cada procedimiento, lo que hubiera terminado con miles de matrices de riesgos; con algo así, a uno se le puede pasar las cosas más obvias (lo que me recuerda cómo algunos supervisores financieros asfixiaban a ciertas áreas de sus supervisados con obligaciones de reporting detallado enormes…mientras que dichos supervisados hacían barbaridades en sus narices); y también me recuerda cómo los risk managers sin experiencia real del “front”, y de la “cancha” pueden ser terribles; en realidad su “cultura del riesgo” tiene mucho de artificial.

 Entre gente con esa buena cultura de gestión de riesgos, muchas veces espontánea o basada en aprendizajes simples, puedo mencionar:

 . numerosos campesinos que tienen sus parcelas en diferentes niveles de altura, que diversifican sus cultivos, y que añaden otras fuentes de ingresos, como crianza de animales, o el trabajo temporal en otros lugares, buscan gestionar mejor el agua con micro-reservorios o con técnicas de riego que ahorren el agua; hay muchos ejemplos de ello en el programa Sierra Productiva o en casos citados por Richard Webb acerca de la reducción de la pobreza en distritos tradicionalmente muy pobres; es como si tuvieran una educación muy práctica que termina siendo más eficaz que la teórica; y algo que se debe resaltar: muchas veces su educación escolar ha sido deficiente y muy pocos han tenido estudios superiores; estas buenas prácticas se ven mucho más en la Sierra que en la Costa, además; lo que nos recuerda que en las culturas pre-hispánicas parecen haber tenido un manejo de riesgos muy superior a lo que vino después; y los mismos españoles de la época virreinal, si se compara con lo que vemos ahora (su manera de construir los puentes, por ejemplo); como si hubiéramos involucionado con los siglos en cuanto a gestión de riesgos; algo para meditar…

 . muchos jóvenes familiarizados con la tecnología y con una fuerte vivencia de la “incertidumbre fundamental”, que están acostumbrados a la idea de que la variable tiempo es clave, que todo su mundo puede derrumbarse en pocos segundos y que el futuro será difícil y se adaptan a ello; una de mis hijas, aún estudiante, es muy típica de esa categoría, al guardar siempre sus trabajos además en disco duro externo y no sólo en su laptop, informándose sobre los mejores antivirus y siguiendo espontáneamente reglas de seguridad de información, tomando seguros de todo tipo, buscando hacer sus trámites con mucha anticipación, evitando los lugares y situaciones demasiado “juergueros”; analizando cada evento operacional desfavorable, buscando identificar qué error cometió, para no volver a hacerlo ; y no tiene nada de una “nerd” del estilo de cierta famosa serie sobre jóvenes científicos. Amigas suyas de origen mezclado africano y nor-africano también son así, lo que me hace recordar las numerosas innovaciones que vienen de ese continente. Tengo varios sobrinos y sobrinas e hijos de amigos que lo son también. Todos unos “risk managers naturales”, estos chicos, o sea, tienen más cultura de gestión de riesgos que gente mucho mayor que ellos; pero veo eso mucho más en Europa que aquí, lo que no deja de preocuparme (ver por ejemplo el alto nivel de sobreendeudamiento por tarjetas de crédito de muchos jóvenes peruanos con poca experiencia laboral); ¿tal vez las últimas crisis financieras de ese continente con sus consecuencias sociales, y el crecimiento de la amenaza terrorista y de los ciber-ataques masivos,  aunados a un buen nivel educativo, hayan jugado un rol “concientizador” adicional?

Conclusión:

 La cultura de la gestión de riesgos no está necesariamente asociada a un gran conocimiento técnico; este a veces puede llegar a hacer perder la perspectiva y jugar en contra de una buena cultura de gestión de riesgos. Lo importante parece estar más en el tipo de educación que se haya recibido (¿qué educación habrán tenido los que vendían bonos “subprime” como buenos riesgos, a sabiendas?), y en reflejos culturales ancestrales, como el mencionado o el caso del Japón frente a los desastres. El 2do benchmark sobre la gestión de riesgos en Latinoamérica efectuado en el 2016  por Marsh Risk Consulting y por RIMS (the Risk and Insurance Management Society) nos nuestra cómo en las empresas latinoamericanas, el desarrollo de la cultura de gestión de riesgos es incipiente y representa aún una gran brecha (y sin embargo el conocimiento técnico no escasea en esta región).

Está ampliamente demostrado además por la experiencia lo importante que son, para el desarrollo de la cultura de la gestión de riesgos, las campañas de sensibilización y de capacitación constante en el seno de las organizaciones, así como la difusión del conocimiento a través de mecanismos gremiales, e incluso por instituciones clave como los supervisores/reguladores para que el número de los llamados “risk management champions” vaya aumentando en las organizaciones y en la sociedad. Y también es muy importante saber hacerlo en lenguaje simple, focalizándose en lo esencial,  (ejemplo: si uno empieza a enseñar gestión de la continuidad operativa hablando de RTO y MTPD, o riesgo de crédito hablando de PD y LGD, ya empezó mal).