Imagine que está con su familia viendo un televisor smart TV en los anaqueles de una tienda y uno de sus hijos le pregunta: “¿cuál es el valor de este televisor?”. Lo más probable es que usted reaccione buscando la etiqueta con el precio y su respuesta sea el precio del equipo; pero, ¿es esta una respuesta completa desde el punto de vista de un cliente?
Esto nos plantea otras interrogantes como: ¿un producto colocado en un anaquel tiene valor?, ¿un producto que no está siendo utilizado tiene valor? En el caso del smart TV, ¿cuál es el valor que está buscando su familia? Podríamos suponer que están interesados en ese televisor como un medio de entretenimiento y ese sería el beneficio o valor que desean obtener.
Sin embargo, no basta con el televisor, pues el producto no es el que genera valor por sí solo sino son las personas, los miembros de su familia, quienes utilizando algunos recursos, conocimientos y habilidades realizan ciertas actividades para crear un entretenimiento en familia. Ellos siguen un proceso, al que podemos llamar ‘proceso de creación de valor’, que en este caso se refleja porque definen un ambiente para ver televisión, reubican algunos muebles, colocan el equipo en una posición adecuada, lo conectan a la red por cable, conocen las funcionalidades, operan los controles del equipo para configurarlo, etc.
Entonces, la finalidad del televisor es ayudar a las personas a cubrir la necesidad de entretenimiento y por eso podemos decir que el televisor tiene un ‘valor potencial’, una ‘propuesta de valor’. Pero, debemos reconocer que el proceso final de creación de valor está a cargo del cliente y que el televisor es solo un producto intermedio, un recurso, un mecanismo de distribución de un servicio (Vargo y Lusch 2004).
Esto nos plantea una decisión estratégica para las empresas:
- Limitarse a solo realizar ‘propuestas de valor’, o,
- Ir más allá y participar en el proceso de creación de valor de sus clientes.
Si optamos por la segunda alternativa, estaríamos aceptando que no basta con ofrecer un producto o servicio sino que la clave está en lograr que los clientes obtengan el mayor provecho al usarlo. El foco no debería estar solo en vender el smart TV sino en ayudar a la familia a obtener los momentos de entretenimiento que necesita.
Entonces, no basta con conocer las necesidades de los clientes sino que también es necesario conocer las actividades que realizan para satisfacerlas y el contexto en el que se desenvuelven; identificar los conocimientos, habilidades y recursos que necesitan; y definir cómo la empresa puede contribuir para dar soporte al cliente.
Esto nos lleva a una pregunta adicional: ¿cómo podemos participar en los procesos de creación de valor de los clientes? Pues acercándonos más, creando oportunidades para relacionarnos e interactuar con ellos. En el extremo debemos considerar que nuestros clientes son integrantes activos de nuestras empresas y, como tales, preocuparnos por escucharlos, tener en cuenta sus propuestas, motivarlos, capacitarlos y darles el soporte que necesitan para hacer realidad nuestras propuestas de valor.
Sin embargo, si usted recuerda la última vez que compró un televisor, lo más probable es que, después de la transacción de compra, la empresa que le vendió el equipo no se ha vuelto a contactar con usted. No le han ofrecido ayuda en la configuración inicial y mucho menos aún, semanas después, no se han contactado para verificar si está utilizando las principales funcionalidades y ventajas que tiene el televisor.
Conviene reflexionar sobre esta situación. Los canales de comunicación actuales y el crecimiento de las redes sociales nos dan mecanismos que deberíamos aprovechar para relacionarnos con nuestros clientes. La interacción con ellos no solo nos permitirá aportar valor y diferenciarnos, sino también aprender y adecuar continuamente nuestra oferta a los cambios en las necesidades de nuestros clientes.
Bibliografía
Vargo S. & Lusch R. (2004). “Evolving to a New Dominant Logic for Marketing”. Journal of Marketing, Vol 68 No. 1, pp 1-17.
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