Conducir una organización hacia el logro de los objetivos planteados suele generar muchas preguntas en los directores y alta gerencia. ¿Hasta qué punto entienden y son conscientes del riesgo que asumen para lograr los objetivos de performance planteados?, ¿está preparada la compañía para manejar los riesgos asociados a estas metas?, ¿están operando de acuerdo con lo esperado?, ¿están asumiendo un nivel de riesgo suficiente para lograr lo que buscan?, ¿qué riesgos pueden afectar el desempeño de la empresa?
Responder estas preguntas, que parecen simples pero que en la realidad práctica no lo son, a través del modelo de gestión de la organización, nos permite relacionar las expectativas de lo que debe ser una gestión de riesgos empresariales que apoye en la definición y análisis, entre otros, de los siguientes factores:
- Meta de desempeño de un objetivo de negocio, en el contexto de la estrategia y el apetito de riesgo.
- Tipo y cantidad de riesgos asociados al logro de los objetivos trazados.
Cuando se piensa en gestión de riesgos, lo primero que viene a la mente de los directores y principales ejecutivos de una organización son los planes de gestión de crisis para los peores escenarios. No obstante, ¿qué pasaría si los profesionales de riesgos apoyasen aportando información en el proceso de toma de decisiones para así hacer probables los “best-cases”? Por ejemplo, si pudieran demostrar que pueden contribuir en la definición y monitoreo de los planes estratégicos y/o el logro de los objetivos empresariales, ¿estarían los equipos ejecutivos y directores más interesados?
Para que el rol de la gestión de riesgos pueda brindar a los directores y ejecutivos la información necesaria para optimizar las decisiones estratégicas, es necesario repensar las funciones de este tipo de profesional, centrándonos en cuatro aspectos:
1. Considerar el riesgo de forma explícita en la estrategia
Los altos directivos esperan que la gestión de riesgos se encargue de administrar el riesgo de ejecución. Sin embargo, una investigación reciente del área de consultoría de estrategia de PwC indica que el 80% de las empresas de bajo rendimiento perdió el rumbo debido a errores estratégicos, no operacionales o de cumplimiento. En ese sentido, es importante que los directores y ejecutivos consideren el riesgo en su proceso de planificación estratégica, lo que implica un mejor plan inicial y una mayor preparación para los riesgos que podrían provenir de su no ejecución.
2. Reformulación del riesgo en términos de desempeño
Para lograr los objetivos estratégicos se necesita asumir ciertos riesgos, y su administración puede dar lugar a variaciones en el rendimiento o performance organizacional, por ello es indispensable una buena gestión de los mismos. Esta puede reestructurar la discusión de riesgos en términos de establecer metas de rendimiento o desempeño organizacional -niveles de rentabilidad, retorno, entre otros- y determinar variaciones aceptables del mismo. Estos son aspectos fundamentales para la toma de decisiones empresariales y fomentan una cultura de gestión de riesgos más consciente al interior de todas las áreas de una compañía.
3. No olvidar la cultura
La cultura de cada organización es tan única como su estrategia. Por ello, existen diferentes factores detrás de los cuales una organización debe definir su cultura de riesgo de manera sostenible. La cultura influye en las prácticas de una compañía, en su forma de gestionar el riesgo, tomar decisiones y buscar oportunidades; por lo que tendrá también un gran impacto en la forma en que se ejecuta la estrategia.
4. Integración con el control interno
El control interno y la gestión de riesgos empresariales comparten la evaluación del rendimiento de una empresa, pero tienen diferentes puntos focales: el primero está orientado hacia el logro de los objetivos operacionales, de reporte y de cumplimiento; mientras que lo segundo brinda confianza a los líderes sobre su planificación estratégica, la asignación de recursos, así como las decisiones de respuesta al riesgo.
Así, el camino y cambio de rol es a donde debe apuntar la gestión de riesgos. Es decir, se necesita que vaya más allá del riesgo periódico y la identificación del control a nivel de procesos, para proveer ideas relacionadas con decisiones de alto nivel en línea con el nivel de apetito y tolerancia al riesgo que cada organización haya definido conscientemente, recordando a Bobby Kennedy: “Sólo aquellos que se atreven a arriesgar mucho, pueden lograr mucho”.
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