Carpeta Gerencial

IE Business School

Innovación y alineamiento estratégico

Prof. Salvador Aragón
Profesor IE BUSINESS SCHOOL

Los profesionales de la innovación caemos a menudo en el error de considerar a la innovación en la empresa como un fin en sí mismo, cuando no es sino un medio para conseguir ventajas competitivas que garanticen la supervivencia futura de la compañía

Por ello el punto de partida de la innovación en la empresa es la estrategia corporativa y su definición de cuáles son las ventajas competitivas del modelo o modelos de negocio de la organización. Bajo esta premisa la innovación debe ser un proceso alineado con la estrategia de la compañía.

Unos ejemplos sencillos pueden ayudarnos a comprender la naturaleza de este alineamiento. Si una compañía apuesta por la excelencia de procesos como fuente de ventaja competitiva, es probable que el tipo de innovación más adecuado para ella sea la innovación en procesos. Si por el contrario, la apuesta de la compañía es la excelencia en la relación con el cliente, el tipo de innovación que a priori puede ayudarle en mayor medida es la innovación en entrega, donde tienen cabida desde el diseño de nuevas experiencias al cliente hasta la introducción de nuevos canales.

La generación y continuidad de este alineamiento es uno de los principales objetivos del gobierno de la innovación. Para ello las organizaciones disponen de una amplia variedad de mecanismos organizativos que pueden ser utilizados, y que suelen ser denominamos mecanismos de alineamiento.

El principal de estos mecanismos de alineamiento es el apoyo de la alta dirección, a menudo referenciado como sponsortship. Sólo mediante el apoyo decidido de la alta dirección pueden lograrse un objetivo básico: que la innovación como proceso esté presente en todos y cada uno de los distintos procesos de negocio de la empresa.

Una vez conseguido el apoyo de la alta dirección el segundo mecanismo preciso es el diseño de modelo de toma de decisiones referente a la innovación.  Aquí las posibilidades son múltiples: yendo desde una toma de decisiones centralizada en un área específica de innovación, hasta modelos federados donde cada unidad de negocio toma decisiones específicas en torno a sus necesidad de innovación, o modelos muy peligrosos como aquellos en que la innovación corporativa queda a merced de un único individuo.

La experiencia nos muestra que el modelo de toma de decisiones evoluciona siguiendo un patrón muy repetido. Inicialmente las empresas centralizan la toma de decisiones respecto a la innovación, para posteriormente ir delegando funciones en las distintas unidades de negocio, a medida que el proceso de innovación y la cultura que lo soporta permea en la organización.

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