Un escenario fantasma es aquel que flota en los pensamientos y entre las conversaciones y que parece afectar la realidad de tal forma que influye en nuestras decisiones. Un escenario fantasma nos condiciona como los fantasmas en las películas que parecen decirle a los protagonistas “no cruces esa puerta”.
Planificar a largo plazo se ha convertido en una invocación a las musas más que un ejercicio formal y esto se debe, muchas veces, a que no se consideran aspectos fundamentales como la irrupción de la política en los negocios, los aspectos socio culturales en las reglas de juego, la presión generacional, la saturación informativa, la digitalización de las relaciones, la crisis de confianza, entre otros. Quizás por eso, la gestión se ha terminado por enfocar en el presente en función a los objetivos definidos en contextos estrechos de corto plazo.
Los escenarios fantasmas son aquellos que consideran todas las variables exógenas en un nivel no sistematizado. Esto quiere decir que sabemos que existen y que impactan de forma sustantiva en la gestión de la organización, pero no las integramos. Para iluminar esas variables es necesario identificarlas y entenderlas para, luego, ponderar su influencia en la estrategia, las decisiones tácticas y de inversión de la organización.
Los académicos han acordado agrupar los entornos en 03 niveles diferentes: la organización, el entorno de mercado y el entorno de no mercado; o, dicho de otra forma, la empresa, el entorno transaccional y el entorno contextual. Las dos se pueden usar indistintamente. La primera definición es del profesor David Bach de la universidad de Yale y la segunda es parte del método de Oxford scenario planning.
Lo fundamental es comprender que existen relaciones que estructuran las fuerzas que se encuentran en el entorno de no mercado (o contextual), estas se pueden generar por pasiones (una venganza política, por ejemplo), por posiciones de poder (el control del congreso respecto del ejecutivo, por ejemplo), por una agenda ideológica (liberal o conservadora), por una cruzada de bien común (medio ambiente, por ejemplo). Los intereses económicos o financieros, que son los que guían buena parte de las decisiones empresariales, no siempre son trascendentes.
En este sentido, un escenario fantasma podría ser la idea de una tendencia del congreso a aprobar normas y leyes enfocadas en generar condiciones que favorezcan el mercantilismo y no la competencia con reglas claras. Otra variable que genera escenarios fantasmas es la idea de una conspiración de ciertas ONG´s para instalar una agenda que afecte a uno o varios sectores productivos. Otra es la pérdida estructural de confianza en las instituciones lo que hace presumir que todo funciona mal, más allá de las variables de mercado (o transaccionales).
El mercado está embebido en estructuras sociales, culturales y políticas, la idea de las cuerdas separadas (económica y política), de hecho, propició escenarios fantasmas. Hoy, el entorno se ha vuelto complejo e impredecible, y las empresas han pasado de ser agentes económicos a ciudadanos que no solo se deben a sus accionistas y a sus colaboradores, sino a la sociedad en su conjunto.
Eliminar un escenario fantasma pasa, necesariamente, por integrarlos a un proceso estratégico formal. Aquí dejo tres pistas que podrían ayudar:
Pensar en Sistemas: definir y analizar las relaciones, los intereses, las motivaciones, la importancia en términos de impacto de los actores y los stakeholders que participan en él.
Enfocarse en Necesidades: definir las necesidades no solo de las personas en su rol de consumidores o clientes, también en su rol como ciudadanos.
Enganchar con una Tensión: entender las insatisfacciones o las necesidades no cubiertas de forma correcta, el malestar social, el zeigeist, los choques culturales e ideológicos, etc.
Todo lo anterior implica un cambio enorme en la organización y en la forma en la que se piensa y analiza. Si las decisiones van a considerar muchas más variables, más apertura, más información, conocimiento y compromiso, esto implica que quienes participan en ellas y las toman también deberán pasar por un proceso de cambio. Las señales son abundantes y la presión vendrá desde los accionistas y de los actores del contexto: líderes (directivos o inversionistas) que impulsan en sus compañías el cumplimiento de objetivos sociales, medio ambientales y de gobernanza son presionados por los accionistas y por los ciudadanos con ideologías empresariales conservadoras. El caso de Larry Fink del fondo de inversión Black Rock es muy interesante. Él está impulsando que en todas las empresas donde participa su fondo se implementen estos principios, y el costo es ganar detractores internos y externos. Por otro lado, hoy más que nunca en la historia los gobiernos buscan manipular el comportamiento de las organizaciones impulsando leyes y normas que no obedecen al más mínimo sentido de bien común y prosperidad que debe guiarlos. En nuestro país tenemos, por ejemplo, los cambios producidos en la Sunedu o los cambios de las normativas del transporte público, que afectan directamente el ejercicio de las empresas competitivas y formales del sector.
Como todo en este mundo comienza y termina con nosotros, matar a un fantasma necesariamente pasará por darle cara y derrotarlo por medio del conocimiento y del diseño de un escenario que considere sus variables y en el que defina claramente el rol de la empresa en él.
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