Cuando estudié Administración se hablaba de la misión y visión de la empresa que los altos ejecutivos desarrollaban en sesiones de planeamiento estratégico. Recién escuché el término “propósito” hacia el 2013 cuando empecé a investigar sobre las empresas sociales. Con el pasar de los años el tema ha calado en el ecosistema empresarial. Así, lo que consideraban que era su “razón de ser” se empezó a alejar de los resultados económicos para los accionistas y pasó a entenderse como una razón de ser aspiracional que inspira y hace un llamado a la acción a una organización, sus socios y grupos de interés, y brinda beneficios a la sociedad local y global  (Harvard Business Review, 2016).

Ciertamente, la transformación en la sociedad ha impulsado este cambio de paradigma. Las personas, en particular las nuevas generaciones, toman decisiones que estén alineadas a su propósito de vida. El reporte global de Edelman Trust Barometer (2023) señala que el 63% de personas compra o promociona marcas basadas en sus creencias y valores, y un 69% de trabajadores señalan que tener un impacto social es una expectativa importante o factor decisivo al considerar un trabajo. Es decir, los clientes y trabajadores esperan que las empresas representen sus propios intereses. La relación no es solo transaccional sino que denota la búsqueda de un vínculo más trascendental.

La pandemia de Covid19 aceleró ese cambio, pues nos puso en una situación extrema que en aislamiento y soledad nos llevó a repensarnos a nosotros mismos y lo que es realmente importante en la vida. Con desesperanza y miedo, necesitábamos conectar con nuestra razón de ser para motivarnos a seguir adelante. Como señala Bower (2021), el propósito es la creencia que tu vida importa y que tú haces la diferencia guiado por valores y metas trascendentales. Esta reflexión ha estado en nuestro top of mind.

Un estudio publicado por Harvard Business Review (2016) encontró que cuando las empresas tenían un propósito claramente articulado que era ampliamente entendido en la organización, tenían un mejor crecimiento en comparación con las empresas que no habían desarrollado o aprovechado su propósito: el 52% de las empresas con propósito experimentaron un crecimiento superior al 10% en comparación con el 42% de las empresas sin propósito. Las empresas con propósito se beneficiaron de una mayor expansión global (66 % en comparación con 48 %), más lanzamientos de productos (56 % en comparación con 33 %) y éxito en los principales esfuerzos de transformación (52 % en comparación con 16 %). Asimismo, formular una razón de ser auténtica y coherente es fundamental para lograr la legitimidad organizacional y la buena reputación (Rey, C.; Bastons, M. y Sotok, P. 2019).

El propósito organizacional también ofrece beneficios hacia adentro. Bower (2021) señala que un estudio de la Universidad Northwestern encontró que cuando las empresas tenían un mayor sentido de propósito, sus empleados informaron que su trabajo era más significativo. Una investigación de la Universidad de Sussex encontró que cuando los líderes demostraron un fin claro, su gente era más feliz y productiva. De hecho, el término “fluidez de propósito” hace referencia a cuando los empleados ven y experimentan que contribuir a la razón de ser de su centro laboral les ayuda a alcanzar su propósito personal (Rey, C.; Bastons, M. y Sotok, P. 2019). Con el incremento del trabajo remoto e híbrido, este también es el lazo que une al equipo sin estar en el mismo espacio físico y que los motiva ante dificultades. Es clave para la atracción y retención del talento.

Los ciudadanos demandan que las organizaciones generen valor ético, social, ambiental y económico y así impactar positivamente en la calidad y condición de vida de las personas (Rey, Bastons y Sotok, 2019). Esto se ve reflejado en el reporte de Edelman (2023) que señala que a nivel global las personas esperan un mayor compromiso social de las empresas pues consideran que no están haciendo lo suficiente en lo referido al cambio climático, inequidad económica, escasez energética, acceso a la salud, información fiable y recapacitación de la fuerza laboral. Además, señala que las personas perciben a las empresas como la única institución competente y ética de la sociedad (dejando atrás a las ONGs, gobierno y medios de comunicación), por lo que recae en sus espaldas una alta expectativa ciudadana y, por ende, una gran responsabilidad.

La mayoría de ejecutivos (89%) cree que el propósito organizacional es importante (Harvard Business Review, 2016), sin embargo, sólo una minoría de empresas lo tiene definido e incorporado.

El propósito organizacional es un proceso de co-creación sobre la base del diálogo que incorpora a stakeholders internos y externos generando conexiones y sentido de identidad entre ellos (Rey, C.; Bastons, M. y Sotok, P. 2019). A diferencia del enfoque top down de la visión y misión en la que los altos ejecutivos los definen, el propósito implica un proceso de escucha y diálogo a los múltiples stakeholders. Para definirlo se sugieren 4 pasos:

1. Mapear a los grupos de interés o stakeholders: el propósito se define junto con los grupos de interés, no para ellos. El criterio para identificar a los grupos de interés es la potencial identificación con la razón de ser organizacional y su capacidad para contribuir a su desarrollo. La definición del propósito es un proceso en permanente construcción pues evoluciona con los cambios internos y externos a la organización.

2. Identificar los temas relevantes para los stakeholders: como se ha mencionado, las expectativas de la sociedad hacia la empresa son altas. Los ciudadanos de hoy apoyan a las empresas por lo que representan y no por los productos o servicios que venden. Quieren empresas que utilicen su influencia para tener un impacto positivo en la vida de las personas y del planeta. Por ello, es clave escuchar a los grupos de interés para conocer sus ideas y opiniones pues deben ser recogidas en el propósito y así generar un sentido de pertenencia que los motive a trabajar colectivamente para lograrlo.

3. Fomentar la reflexión interna estratégica: sobre la base de lo encontrado, se analizan 3 elementos en cuya intersección se encuentra la razón de ser de la organización, estos son: a) “querer ser”, el sueño corporativo, b) “tienen que ser”, las expectativas de la sociedad y de los grupos de interés y c) “pueden ser”, las capacidades y fortalezas de la empresa.

4. Articular un propósito diferenciado: implica decir de forma concisa e inspiradora la contribución única de la empresa al mundo. Se debe anclar en lo que la empresa es de forma auténtica, arraigándose en el pasado y mirando hacia el futuro. Debe expresarse de manera que invite a la co-creación con aquellos de quienes se espera que se identifiquen con el propósito.

Una vez definido, el reto es incorporar el propósito en todo lo que hace la organización y en su narrativa. Así, se convierte en el eje central de la estrategia y a la vez en una plataforma de relación con los grupos de interés. Las empresas tienen el poder para influenciar significativamente en la sociedad y todo parte de su propósito.

Fuentes:

1. Brower, T. (2021). The Power Of Purpose And Why It Matters Now. Extraído de:

https://www.forbes.com/sites/tracybrower/2021/08/22/the-power-of-purpose-and-why-it-matters-now/?sh=1ddee06c163a

2. Edelman Trust Barometer (2023). Global Report. Extraído de:  https://www.edelman.com/sites/g/files/aatuss191/files/2023-03/2023%20Edelman%20Trust%20Barometer%20Global%20Report%20FINAL.pdf

3. Harvard Business Review (2016). The Business Case for Purpose. Extraído de: https://hbr.org/sponsored/2016/04/the-business-case-for-purpose

4. Rey, C.; Bastons, M. y Sotok, P (2019). Purpose-driven Organizations. Extraído de: https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-030-17674-7