Empresa&Familia

Pablo Domínguez

¿Me preocupo en mejorar la relación “propietario – directivo no familiar”?

Cada día escucho más casos de directivos no familiares cansados de que el propietario no los dejan trabajar, los critiquen y no los apoyan. Por otro lado, también escucho a propietarios quejarse de que sus directivos no familiares no hacen las cosas como deberían, demoran en resolver los problemas, etc. Si esta relación no suma, es un pasivo -resta- que tiene consecuencias para ambas partes.

La experiencia en la colaboración continua que hemos tenido durante estos años con diversas empresas familiares, muestra que una de las principales dificultades del proceso de profesionalización es el “aprender” a trabajar con directivos que no son de la familia. Debido, sobre todo, a que esperan importantes y rápidos resultados, pero “no logran” otorgarles la “confianza” necesaria para que tomen sus decisiones.

El proceso de profesionalización de la empresa familiar no termina cuando se contrata al directivo no familiar, implica ir desarrollando esa relación de tal manera que sea apoyo, y se convierta en un excelente mediador entre los intereses de la familia y de la empresa.  

Usualmente se defiende mucho la posición de la familia, pero:
-    ¿me pongo en el lugar del directivo no familiar?
-    ¿mi relación con el directivo no familiar mejora día a día?
-    ¿es una relación de ganar-ganar?
-    ¿ambos estamos contentos de trabajar juntos?

Estas son algunas preguntas que vale la pena hacerse, es cierto que primero es la familia y hay que velar por su unidad, pero la empresa también reclama una gestión adecuada que dependerá también del directivo no familiar al que muchas veces no sabemos escuchar, aconsejar, dejarlo hacer -con su propio estilo de dirección-.

Les contaré el caso de una empresa familiar importadora, el fundador luego de dirigir la empresa por más de 30 años decide dejar la dirección, pues está cansado y contrata a un gerente general externo, quien es un joven profesional con experiencia, el propietario tiene un hijo que aún no acaba la universidad. En los últimos años las ventas bajaron notablemente, había desorden en la organización y el propietario esperaba que el nuevo gerente ordene las cosas. Luego de un mes de que entrara el nuevo gerente,  el propietario manifiesta lo siguiente:

“Estoy preocupado porque el nuevo gerente general debe acelerar las mejoras, si se queda todo el día en su oficina, las áreas no se van a desarrollar por sí solas, creo que debe conversar más conmigo, yo conozco al personal antiguo y podría preguntarme más. Por otro lado, se ve que tiene buenas intenciones y ha logrado establecer buenas relaciones con los bancos.”

El propietario no se da cuenta que hacer un diagnóstico y un plan de acción toma su tiempo, tener resultados notables al primer mes no siempre es posible, su actitud puede generar frustración y desánimo en el directivo no familiar, ambos deben poner los medios para comunicarse más.

Otro de los problemas con los que se enfrenta el ejecutivo no familiar, es el fenómeno denominado como el problema “techo”, que sucede cuando el directivo con altas cualidades y capacidades de gestión y desarrollo profesional, se encuentra ante la imposibilidad de aspirar a ascender hasta ciertas posiciones en la empresa, ya que los puestos directivos de importancia están reservados para los familiares, lo cual genera una fuga de talentos que podría mermar en el crecimiento de la organización. En estos casos la carrera  del directivo no familiar se ve  limitada por razones familiares, o por  la escasa participación en los procesos de toma de decisiones.

Dentro de las empresas familiares, es de suma importancia conseguir que todos los directivos tanto familiares como no familiares compartan el mismo nivel de compromiso, los mismos valores, cultura, y que la hagan suya buscando siempre la trascendencia de la organización a través del tiempo.

COMENTARIOS

  • 1
  • 09.03.2013
  • 05:54:33 hs
Johnny Sánchez Velarde

Lo señalado en este informe es muy cierto, cuando el patriarca de una empresa familiar ve que un directivo no familiar toma una decisión, siempre le dice que debe consultarle porque él sabe más de ese tema y le podría ayudar a tomar una mejor decisión, es decir no soporta delegar funciones, también quiere ser un invitado en la fiesta, todo lo quiere saber, esto es algo muy típico en las empresas de corte familiar, que es conocido como concentración de poder.

Saludos

Johnny Sánchez Velarde

  • 2
  • 20.03.2013
  • 01:21:48 hs
Juan José A. Gutiérrez Alvarado

La visión y el compromiso deben estar enlazados y alienados con el propietario directivo no familiar.

Saludos,

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