Las empresas familiares pasan por distintas etapas de crecimiento y de profesionalización en la medida que se van consolidando en el mercado, y la familia va creciendo.
El fundador que inicialmente tenía pocos trabajadores, era relativamente joven, soltero o con pocos años de casado, con el paso del tiempo ahora vive una realidad más compleja ya que tiene que equilibrar dos sistemas con fines distintos: la empresa que posiblemente cuente con varios negocios diversificados, trabajadores profesionales, clientes más exigentes y, por otro lado; una familia con nietos, hijos casados, y hasta familiares que trabajan en la empresa.
Implica una situación compleja porque se tiene que velar por mantener un equilibrio entre ambos sistemas para que no se perjudiquen entre sí. Ya no es posible gobernar la empresa familiar “solo”, se necesitan de más “cabezas” que brinden consejos, experiencias, y soporte a la gerencia general para que impulsen el crecimiento de la empresa y permitan consolidar o incrementar la unidad familiar.
En un estudio que realicé hace unos años sobre los principales retos que tienen las empresas familiares en el Perú, resaltaron los siguientes: sistema de gobierno, la sucesión y la transmisión del espíritu emprendedor a la siguiente generación.
El sistema de gobierno es muy importante para lograr el equilibrio entre el ámbito familiar y empresarial. El Directorio es el órgano donde se toman las decisiones de gobierno, inicialmente sólo están conformados por la familia que dirige la empresa, pero en la medida que se dificulta la toma de decisiones por la excesiva confianza, carga emocional o falta de orden entre los miembros de la familia para manejar las sesiones, se requieren de directores externos que brinden objetividad ante intereses personales de algunos miembros de la familia, ayuden a definir reglas de juego claras, y den formalidad al directorio como órgano de gobierno.
En mi experiencia como director de empresas familiares he visto la importancia de tomar en serio la función del Directorio con sesiones fijas, con una agenda clara con temas propios del Directorio (asuntos de la empresa y no de la familia) y un acta que permita el seguimiento de lo acordado, puede parecer obvio pero no es fácil, es un proceso de aprendizaje para la familia que está en la dirección y que les exige más formalidad, disciplina, dejar de lado los impulsos emocionales, resentimientos, interés por el poder, etc., con el fin de velar por los intereses de la empresa que les ha brindado los medios para sacar adelante la familia.
Por otro lado, este proceso de aprendizaje y de formación como directores implica también contar con la información económica real, definir objetivos claros, y escoger a los directores independientes más adecuados para la empresa familiar, que compartan los valores, estilos de comunicación, confianza y brinden los criterios para tomar decisiones más acertadas gracias a su conocimiento y experiencia, y sobre todo que sepan tratar con empresas familiares, que les permita separar lo que corresponde al ámbito del negocio de lo familiar.
Animo a las empresas familiares que evalúen la necesidad de contar con un Directorio, al inicio no será fácil, pero con el tiempo verán que las decisiones importantes serán más valoradas y tomadas a tiempo, es parte de la profesionalización.
El director independiente es el punto medio y facilitador que complementará la inteligencia interna, y que llevará una visión fresca y diferente que pueda arbitrar las diferencias.
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