Innovación: la miopía en las áreas TI

3 causas que explican por qué algunas áreas de TI son tan conservadoras y por qué deberían dejar de serlo.

 

Algunos equipos de TI se vuelven sumamente cautelosos a la hora de evaluar los cambios. Ilustración basada en una imagen de iStock.

Hay una pregunta que me ha estado dando vueltas. Si no fuera por la pandemia ¿cuánto tiempo habría pasado para que muchas instituciones de salud implementaran soluciones innovadoras, como las que surgieron el año pasado?¿los equipos de tecnología habrían sido tan proclives a la innovación en circunstancias más ‘normales’?

Ustedes se preguntaran: ¿Cómo no va a querer innovar un área tecnológica? Sin embargo, en mi experiencia laboral, me he encontrado con esta contradicción. Varias veces.

Cuando me ha tocado proponer nuevas soluciones, en ocasiones me he topado con la resistencia de mis colegas de tecnología. Mientras los usuarios de las áreas de negocio habitualmente se entusiasman con los beneficios de experimentar, algunos equipos de tecnologías de la información (TI) –sobre todo, en infraestructura/producción– se vuelven sumamente cautelosos a la hora de evaluar los cambios. Sus razones son válidas: continuidad operacional, soporte y costo de desarrollo, entre otras. Pero como no dejan margen para el riesgo ni el error, congelan cualquier iniciativa de innovación.

Este enfoque a la larga va contra los objetivos de negocio de la empresa. Una decisión que impide la innovación suele generar retrasos en el time-to-market, forzar la adopción de tecnologías anticuadas difíciles de mantener, obtener rendimientos ineficientes de las aplicaciones, generar una mala experiencia para los usuarios, etc. Incluso las empresas quiebran por esto, en el peor de los casos.

¿A qué se debe esta mirada tan conservadora? Desde mi experiencia, hay tres causas que la explican.

1. Orientación al proceso o las herramientas y no al cliente

Escucho frecuentemente la queja de que quienes trabajamos en tecnología no estamos orientados al cliente. Pareciera que nos preocupamos más de los procesos y las herramientas que de satisfacer las necesidades de nuestros usuarios.

¿A quién le ha pasado algo como esto?

  • Interactuar con áreas de soporte tecnológico donde los incentivos parecen enfocados en la forma (“¿creaste el ticket?”) y no en entender tu problema: te interrogan para saber si te equivocaste en alguno de los pasos del manual en vez de preguntarte por el error, o no buscan la forma de ahorrarte tiempo porque “así es el proceso”.

  • Trabajar con equipos de tecnología que toman un requerimiento sin preguntar nada más a sus futuros usuarios. Arman una interfaz difícil de usar, con muchos pasos para ejecutar un proceso que podría ser simple, y agregan información que el usuario no entiende o que no aporta valor.

  • Lidiar con tecnologías elegidas por expertos sin pensar si se adaptan bien al caso de negocio: el tema es que los problemas recién se descubren una vez que los usuarios reales empiezan a ocupar el sistema.

Creo que una de las razones de esta tendencia está en nuestra formación académica. Cuando estudié ingeniería informática el foco de aprendizaje era muy técnico: diseño de algoritmos, sistemas operativos, bases de datos, estructuras de computadores, etc.

Por supuesto, nos preparaban para resolver problemas complejos y para aprender cualquier tecnología, pero personalmente nunca escuché de foco en el cliente o valor de negocio durante mi paso por la universidad.

Últimamente, he visto más cambios en las mallas curriculares de institutos o bootcamps que en las universidades. Espero sinceramente que las universidades no estén quedándose atrás con lo que requiere el mercado actual.

El Manifiesto Ágil surgió hace 20 años justamente como respuesta al dolor que varios expertos en desarrollo de software a nivel mundial detectaron ya en ese entonces: procesos de desarrollo con mucha metodología pero con resultados insatisfactorios para sus clientes, poca colaboración entre áreas TI-negocio y bajo foco en el valor real entregado al usuario.

Con la adopción cada vez más masiva de las prácticas ágiles, la transformación digital de tantas empresas, la conformación de equipos TI-negocio colaborando codo a codo con foco en el cliente, este escenario debería ir mejorando consistentemente en el tiempo… o eso espero, por el bien de nuestros usuarios.

2. Sesgos cognitivos

Desde la psicología, hay muchas razones que explican por qué las personas no nos atrevemos a innovar.

Una de las causas radica en los sesgos cognitivos, fenómenos psicológicos involuntarios que distorsionan nuestro procesamiento racional de la información. El ejemplo más típico es la tendencia inconsciente a pensar que $999 es significativamente inferior a $1.000, cuando la diferencia es irrelevante.

¿Qué sesgos nos pueden afectar a quienes trabajamos en tecnología? En mi experiencia varios, en especial: efecto status quo, aversión a la perdida y falacia del costo hundido.

Efecto status quo

El status quo es un sesgo que describe la tendencia exagerada a no hacer nada o mantener la situación actual.

La preferencia por el status quo es en función del riesgo y, por lo general, se explica por la aversión a la pérdida.

El problema, entonces, es que ante cualquier cambio tendemos a estar más conscientes de las posibilidades de pérdida que de las eventuales ganancias y, por ende, decidimos que es mejor quedarnos donde estamos.

Hace unos años, lideré un proyecto donde teníamos que implementar una versión 2.0 de un sistema que ya llevaba años funcionando. Creímos que podríamos hacer muchas mejoras dada la nueva tecnología disponible que nos permitiría reducir los tiempos de procesamiento y mejorar la experiencia de los usuarios.

Sólo necesitábamos que nuestras contrapartes tecnológicas que se integraban con el sistema también hicieran algunos cambios en sus desarrollos. Lamentablemente, pese a todas las ventajas que les presentamos a ellos y a los stakeholders, no logramos convencerlos.

¿La excusa?: “¿Para qué cambiar algo que ya está hecho y funciona?”.

Conclusión: tuvimos que seguir integrándonos con métodos muy anticuados (archivos en casillas SFTP en vez de APis) Hoy el sistema sigue siendo un dolor de cabeza para sus pobres usuarios.

 

Mi reacción interna cuando escucho “para qué cambiarlo si ya funciona” o “siempre lo hemos hecho así”

Aversión a la pérdida

Explica la tendencia a intentar evitar perder por encima de todo, excepto que la ganancia sea muy atractiva.

Esto se debe a que una pérdida nos duele 2,5 veces más que el disfrute que experimentamos por una ganancia equivalente, según el estudio realizado por los psicólogos David Kahneman y Amos Tversky en 1981.

 

Este gráfico resume cómo nos sentimos al ganar o perder. Fuente: Wikipedia.

Falacia del costo hundido

Gregory Mankiw define el costo hundido como “el costo en el que se ha incurrido y que no se puede recuperar”.

Son recursos, como dinero o tiempo, que ya se gastaron en un trabajo. Y cualquier manual de economía te dice que, “debido a que no se puede hacer nada con los costos hundidos, se pueden pasar por alto a la hora de tomar decisiones acerca de varios aspectos de la vida, entre otros, una estrategia de negocios”.

Sin embargo, seguimos tomando decisiones basadas en lo que ya invertimos en ella. El fenómeno funciona así: mientras más tiempo, dinero o capital político hayas invertido en un proyecto de desarrollo, menor es la probabilidad de que lo deseches, aunque los resultados sean deficientes y la decisión correcta sea cancelarlo. Esto se debe a que ya has invertido demasiado en él.

¿Cómo podemos mantener a raya estos sesgos?

  1. Cuestionándonos permanentemente por qué estamos tomando una decisión.

  2. Validando si efectivamente la eventual pérdida que visualizamos es tan grande como la imaginamos.

  3. Forzándonos conscientemente a experimentar pese al posible riesgo, hackeando nuestra propia amígdala cerebral, como dice Leo Soto en este genial artículo Fallar.

 

3. Silos organizacionales

 

¿Por qué? Porque los silos hacen que cada área, incluyendo TI, priorice sus propios objetivos y no los objetivos estratégicos de la organización.

Por ejemplo, al tratar de convencer a equipos TI de probar tecnologías nuevas para lanzar servicios en menos tiempo y cumplir objetivos de negocio, he recibido las siguientes respuestas: eso es problema de marketing/operaciones/otro, nuestro objetivo es velar por la continuidad operacional de los sistemas y no tenemos soporte para esta tecnología, así que no se puede, utilicen las tecnologías que ya tenemos disponibles.

En resumen: el objetivo de negocio no importa, porque no es un objetivo de nuestra área.

Para corregir esto, se necesita una visión más global. La gerencia general tiene que bajar la estrategia de la empresa a objetivos comunes para todas las áreas, al ser comunes se hace más natural que colaboren para conseguirlos.

<p”>Además, si los encargados de las áreas de TI actúan en coordinación con otros, reducen sesgos como el status quo o la aversión a la pérdida. Esto, porque pueden dimensionar el radio de explosión de una decisión y saber mejor a quiénes y cómo les afectará, mitigando con más precisión el riesgo.

La amenaza y la oportunidad

Al no sumarse a la innovación, el gran riesgo que corren las áreas TI es quedar fuera de las decisiones estratégicas.

Esto comienza cuando, debido a sus negativas, empiezan a ser percibidos como un obstáculo. Como síntoma, las áreas de negocio dejan de pedirles ayuda y buscan otros aliados, que van desde proveedores tecnológicos que resuelven más oportunamente los problemas hasta áreas de innovación que funcionan en paralelo de manera más ágil. De hecho, ya hay empresas que tienen filiales en países como India con el objetivo de recibir soporte TI.

 

La otra cara de esta moneda es la gran oportunidad para las áreas tecnológicas de convertirse en un partner del negocio que participa activamente en el diseño/ejecución de la estrategia. Con esto, aumentan enormemente su importancia e influencia en las decisiones y pueden recibir un merecido reconocimiento por su impacto positivo en el negocio.

La buena noticia es que en los últimos años, muchas áreas tecnológicas han dejado de ser un simple soporte a la operación y se han transformado en protagonistas del cambio, entendiendo que las organizaciones sólo tienen dos caminos: innovar o morir.

 

En Continuum, creemos que la tecnología y el diseño deben estar al servicio de los resultados de la gestión. ¿Compartes esta filosofía? Conversemos sobre tus desafíos en hola@continuumhq.com

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