Dicen que somos seres emocionales que ocasionalmente razonamos. Quizás esto explique por qué, ante una decepción empresarial significativa, nuestra primera reacción suele ser pensar en abandonar la relación comercial.

Sin embargo, al igual que en las relaciones personales, los vínculos más sólidos con las empresas son precisamente aquellos que han superado baches y han aprendido a sortear las dificultades juntos.

El reciente caso de Interbank y su manejo de comunicación durante la crisis me llevó a reflexionar sobre cómo las empresas podemos estar verdaderamente presentes cuando nuestros clientes más nos necesitan.

En redes sociales, el panorama se dividió drásticamente: por un lado, clientes fieramente leales defendiendo incondicionalmente a la empresa; por o

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Nadie espera que ocurra lo peor. Solemos esperar el mejor resultado. Sin embargo, existe una gran diferencia entre esperar un buen desenlace y estar preparado para afrontar cualquier eventualidad.

En mi experiencia, el sector hotelero es el que mejor prepara para las contingencias. Un hotel es un escenario que opera 24/7, donde puedes tener un día sin incidentes y otro en el que la ley de Murphy parece reinar.

Existen temas que preferimos evitar hasta que un evento los pone nuevamente sobre la mesa. El reciente y trágico incidente en un hotel de Buenos Aires, involucrando a una figura pública, ilustra la falta de preparación en nuestra región para manejar emergencias y situaciones extremadamente delicadas.

En reuniones directivas, suelen surgir preguntas como:

-

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Que levante la mano quien nunca ha dicho una mentira blanca a un cliente. Lo importante es discernir el motivo, si lo hacemos por cubrir nuestro error o porque es irrelevante para el resultado que éste espera.

Cuando atendemos clientes, siempre debemos de considerar la premisa de que algo totalmente inesperado puede ocurrir y que sea lo que sea, vamos a poder sortearlo con el interés del cliente y de la empresa en mente.

¿En la realidad qué sucede? Que tenemos algunos mitos arraigados que impiden no solo que hagamos bien nuestro trabajo, sino que también recuperemos el servicio, ganándonos su confianza. Algunos de los mitos más comunes son:

-Si algo malo ocurre y se puede solucionar, una mentirita blanca puede hacernos ganar tiempo o quedar bien.

-Admitir un error puede hac

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En ocasiones, escucho a participantes de mis talleres decir que son muy directos y que eso les causa enemistad, antipatía o roces con su equipo o jefes. Y que, precisamente por eso, prefieren permanecer en silencio.

Cuando ahondamos un poco, concluimos en que no estamos frente a honestidad, sino frente a conversaciones sin ningún tipo de filtro. No distinguir la diferencia puede ser muy perjudicial.

En un entorno laboral y en cualquier conversación en la que uno quiera preservar la relación con el receptor, hay que pensar en 4 aspectos calificadores:

1)¿Por qué quiero decir esto? ¿Es para “expulsarlo” de mi sistema? Si es solo por mí, no es una buena idea, la impulsividad está llevándose lo mejor de uno. El éxito de una conversación es tener

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Una vez me dijeron que los peruanos no son buenos clientes. Buenos clientes en el sentido de informados acerca de lo que compraban y los derechos / beneficios que adquirían.

Cada cierto tiempo, compruebo que eso es cierto. Y lo peor de todo, eso hace que muchas empresas no se propongan brindar un buen servicio y proveer la información suficiente para que los consumidores realicen compras informadas y que tengan vías de resolución en caso de presentarse algún inconveniente.

¿Y quién define qué empresa es buena o mala? El código de Protección del Consumidor da un marco legal de cobertura mínima destinado a guiar a proveedores y consumidores.

Recientemente, he estado interesada en el caso de la salida de Bodytech del Perú. El boca a boca habla de muchos miembros qu

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En el mundo de la gestión y el servicio al cliente, nos enfrentamos constantemente a situaciones delicadas donde la comunicación juega un papel crucial. Un dilema común es determinar cuánta información compartir con el cliente y cuándo es apropiado (si alguna vez lo es) ocultar o modificar la verdad.

A menudo veo en talleres, cuando hacemos juegos de rol, la capacidad de inventar y adornar historias. Aunque entiendo que no hay mala intención, me pongo a pensar en si es realmente necesario, si esta información se va a mantener en el tiempo y el verdadero costo de decir la verdad o brindar menos información.

¿Qué deberíamos de tomar en cuenta para revisarlo con nuestros equipos?

1. El peligro de las mentiras elaboradas

Un error frecuente, es inventar historias complejas para jus

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Hace algunos años, mientras cursaba una maestría en Negociación y Manejo de Conflictos, lo que más me costaba y menos sentido me hacía era la cantidad de “self-reflection papers” que tenía que redactar. Para mí, más que analizarme o descifrar lo aprendido a través de los lentes de cómo veía ese tema en mí, era discutir más en clase, conocer la experiencia de los demás y entender cómo los profesores aplicaban esos temas en su día a día. Y no es que no lo hicieran, sino que 10 años más tarde, veo una enorme diferencia entre mis propios pares que decidieron hacer el duro trabajo hacia dentro.

Y es que todos somos gestores de conflictos en el día. Empezando por los padres, los que tienen colaboradores a cargo, maestros, policías, abogados, profesionales de la industria del servicio, médicos, e

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Honestamente, podríamos debatir la respuesta por horas y sería muy difícil llegar a un consenso. Cada uno de nosotros tendría distintas opiniones (todas válidas) dependiendo de la industria de la que vengan, tipo de clientes con los que hayan tratado, capacitaciones recibidas, estilos de liderazgo que hayan experimentado, etc.

Sin embargo, les comparto acerca de una experiencia muy rica que vengo teniendo con un cliente. He estado realizando una serie de capacitaciones en Manejo de reclamos para él, dividiendo a los grupos en asesores de servicio al cliente y sus respectivas jefaturas.

Como es usual, cada grupo trae una rica variedad de dudas, preguntas, casos y preocupaciones. Suelo terminar las sesiones por preguntar cuál sería el aprendizaje principal que se llevarían y estarían li

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¿Es mejor ser un buen negociador o un gestor de conflictos exitoso?

En ocasiones veo que se confunden estos conceptos dentro del contexto de cómo tener conversaciones difíciles. Se les agrega la presión adicional de tener el mejor resultado y eso muchas veces trae una carga negativa, ya que se pierde la base fundamental de una buena conversación, tener un propósito común.

Y la verdad es, si cualquier estrategia no considera la gestión emocional, primero propia y luego de las demás partes involucradas, se pierde la capacidad de ver la raíz del resultado de la mayoría de nuestras interacciones: todo depende de las historias que nos contamos a nosotros mismos. Y cuando nos volvemos “letrados emocionales”, podemos identificar la historia que nos estamos contando antes de que una emoc

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¿Alguna vez has tenido una conversación pendiente que se ha dilatado en el tiempo? De seguro que sí. Lo más curioso es que aunque el tiempo solo parece empeorarla o traer nuevas complicaciones, parecemos incapaces de hacerle frente.

Lo más probable es que en una situación así, te hayas visto frente a una conversación crucial.

Según el autor Kerry Patterson, una conversación crucial tiene que tener 3 componentes: opiniones contrarias, emociones fuertes e importantes factores en juego.

Aunque lo más lógico sería hacerle frente cuanto antes, también ocurren muchas dinámicas a la vez que impiden que hagamos lo que en el fondo sabemos que es mejor.

Imagina que estás a cargo de un equipo comercial y tienes a un integrante nuevo en el equipo. E

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