Hace algunos años, mientras cursaba una maestría en Negociación y Manejo de Conflictos, lo que más me costaba y menos sentido me hacía era la cantidad de “self-reflection papers” que tenía que redactar. Para mí, más que analizarme o descifrar lo aprendido a través de los lentes de cómo veía ese tema en mí, era discutir más en clase, conocer la experiencia de los demás y entender cómo los profesores aplicaban esos temas en su día a día. Y no es que no lo hicieran, sino que 10 años más tarde, veo una enorme diferencia entre mis propios pares que decidieron hacer el duro trabajo hacia dentro.
Y es que todos somos gestores de conflictos en el día. Empezando por los padres, los que tienen colaboradores a cargo, maestros, policías, abogados, profesionales de la industria del servicio, médicos, enfermeras, etc., etc. La diferencia, sin embargo, es muy sutil pues la mayoría de personas no han sido socializadas en cómo lidiar con el conflicto. Y no parte por el hecho de conocer su estilo preferente de manejo de conflicto ni con dominar el modelo X, Y o Z. Parte con conocerse uno mismo, qué trae de experiencias pasadas, las creencias familiares, los propios gatilladores emocionales. Requiere mucho autoconocimiento y vulnerabilidad poder recibir puntos de vista y emociones ajenas, no tomarlo personal, afrontar la crítica y permanecer callado observando las emociones pasar sin apropiarse de ellas ni dejar que se lo lleven a uno en el intento.
Esa es la conexión más importante del liderazgo y conflicto en las empresas, que la primera línea gerencial lidia con todo esto en simultáneo y no es consciente de ello.
A continuación, detallo algunos aspectos donde se encuentra la intersección del liderazgo y conflicto:
1)Preparación insuficiente para el cuestionamiento: muchos líderes aún se encuentran en entornos donde rara vez se cuestiona su autoridad y los colaboradores normalmente van a estar en consenso con la opinión de una persona en rango de autoridad.
2)Dificultad para manejar la crítica: aunque uno asocia feedback de jefe a subordinado, también puede ir de subordinado a jefe y eso puede ser emocionalmente desafiante, aún para líderes experimentados. Es por eso que aprender a separar la crítica del ataque personal es una habilidad crucial, en especial, porque la mayoría de nosotros no sabe cómo expresarse neutramente en entornos altamente sensibles.
3)Gestión de las emociones del equipo: los líderes suelen manejar un mar de emociones de distintos miembros de su equipo y balancear las necesidades individuales con los objetivos de la organización puede ser abrumador. Un pequeño error en este sentido puede llevar a que cualquier conflicto escale o, lo que es peor, que de pie a chismes de pasillo.
4)Cambio de paradigma en el liderazgo: es importante pasar de un liderazgo autoritario a uno más colaborativo y empático. Esto haría que se reconozca algo muy difícil, en especial en nuestro entorno, que la vulnerabilidad y apertura pueden ser fuentes de fortaleza y no de debilidad.
¿Todo esto significa que estamos en cero en la gestión de conflictos dentro de las empresas? Para nada. Sin embargo, es sano tener la apertura a abrir estos temas y que entren dentro de las actividades de una empresa.
Uno de los mayores retos que enfrentan las áreas de RRHH actualmente es cómo hacer que la comunicación top-down sea más efectiva, clara y ayude a lograr cambios.
¿Añadirías otro aspecto?
Hasta una próxima,
Debora
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