Hoy les contaré sobre el inicio de mi experiencia liderando el Centro de InnovaCXión del BCP (CIX). Para empezar, el reto de liderar un equipo tan relevante para el país me emocionó, pero sobre todo me incomodó y me hizo dudar más de una vez de si realmente estaba a la altura de lo que mis stakeholders esperaban de mí. Decidí tirarme a la piscina, como hace cualquier persona que busca superarse y crecer; y me puse en modo aprendizaje.

Durante mis primeros meses aprendí que había mucho por hacer. El reto era evolucionar el encargo del CIX: pasar de “digitalizar” productos y servicios ya existentes a “crear” nuevos productos y servicios. ¿Cómo? Parte de mis responsabilidades sería descubrirlo, así como plantear la estrategia y ejecutar los cambios correspondientes. Si bien el CIX ya había tenido varios aciertos en esa línea, el más destacado fue Yape, faltaba pensar y actuar sistemáticamente para acelerar y asegurar un portafolio continuo de innovación.

Hoy les contaré sobre los dos principales obstáculos a los que me enfrenté y como los abordé, para lograr crear un sistema de innovación robusto y continuo.

Nota: estoy generalizando la situación a la que me enfrenté. No todas las mesas de trabajo se comportaban igual.

1) Mentalidad

Cuando recibí el CIX, el líder de cada mesa de trabajo venía del negocio. Es decir, dejaba temporalmente su encargo habitual y asumía un encargo especial en el CIX durante 12 a 24 meses, para luego regresar al negocio. Hacía sentido: esta persona no tendría una curva de aprendizaje alrededor del negocio, plantearía una estrategia de salida al mercado efectiva, y tendría más credibilidad y poder de convocatoria en la organización.

Pero para mi misión, no hacía sentido: tendría menor disposición para aprender a hacer las cosas de manera diferente (ej. pensar en el usuario, por nombrar un ejemplo), vendría con sesgos de conocimiento y estaría poco abierto a escuchar opiniones diversas y estrategias menos obvias, y difícilmente haría inmersión a la cultura que yo intentaba crear en el CIX, pues en pocos meses regresaría a su hábitat natural. Todo esto perjudicaba al resto del equipo.  Sería difícil, por no decir imposible, movilizar a un grupo de personas a “confiar en el proceso” del CIX si el líder de la mesa no lo hacía y menos aún lo promovía.

¿Cómo lo abordé? Cambié de estrategia: el líder de cada mesa de trabajo serían personas propias del CIX, formadas por el CIX (los llamamos “Product Managers”). La conexión con el negocio sería a través de reuniones y conversaciones para recibir retroalimentación y conocimiento experto. Si bien toda decisión tiene ventajas y desventajas, este cambio me ha permitido incorporar a personas que tienen curiosidad por crear desde cero, con ganas de hacer las cosas de una manera diferente, y con mucha hambre por aprender y crecer, lo que a la vez acelera la adopción del mindset adecuado y retroalimenta a la cultura de innovación.

2) Método

Si bien el CIX empleaba diversas metodologías y frameworks de innovación para ir más rápido y tomar más riesgo en comparación con el resto de la organización, seguían pensando como una corporación. Tomarse entre 4 a 6 meses para salir al mercado era considerado bueno, alargar el tiempo de vida de una iniciativa destinada a fracasar dolía, sí, pero no dolía tanto como debería, y celebrar métricas vanidosas de poco valor era rutina del día a día.

Esto, en el mundo emprendedor y startupero, es inconcebible. Cada día cuenta. Salir un día tarde es un día menos de aprendizaje, lo que te pone en desventaja frente al mercado. Extenderle la vida a algo que no rinde ni siquiera es una opción. Solo te queda pivotear (cambiar de estrategia) o darle de baja. Medir el éxito de tu emprendimiento con métricas vanidosas que no reflejan valor verdadero significa mentirte a ti mismo y ser la causa de tu propio fracaso. En corto: el método que implementa un emprendedor hace la diferencia entre mantenerse vivo o morir. Algo que no necesariamente sucede en la comodidad de una empresa que paga tus cuentas.

¿Cómo podría replicar ese escenario “emprendedor” en el CIX? Guardando diferencias, porque nunca lo podré replicar al 100%, implementamos una serie de cambios internamente en el CIX y externamente hacia la organización. En el CIX, algunas de las cosas más relevantes fueron que empezamos a trabajar con la metodología de Lean Startup (es un mecanismo para construir valor real en poco tiempo a través de un círculo virtuoso de retroalimentación donde se construye, se mide y se aprende), pasamos muchísimo tiempo definiendo y cuestionando las métricas que miraríamos, reorganizamos nuestra forma de trabajo para ganar foco y velocidad, y más recientemente, empezamos a trabajar con herramientas No-Code y Low-Code (herramientas tecnológicas que te permiten construir soluciones digitales sin necesidad de construir código, o con muy poco código, respectivamente ) para salir rapidísimo al mercado y mantenernos ligeros para pivotear rápido o matar iniciativas sin mayor dolor. Hacia la organización, lo más relevante fue que definimos un gobierno veloz, centralizado y sin burocracia, así como un método de fondeo que replica las etapas, tiempos y lógicas de una startup frente al reto de levantar capital con inversionistas ángeles y fondos de Venture Capital.

Nuevamente, estos cambios retroalimentan el mindset emprendedor y la cultura de innovación dentro del CIX, así como también el de otros equipos cercanos a nuestra operación. A mi equipo le da claridad y foco sobre lo que deben lograr en un periodo corto de tiempo, y más importante aún, una sensación de escasez y mentalidad de dueño, pues si no llegan a los hitos y metas planteadas, sus iniciativas se apagan.

La mentalidad de dueño creo que es lo más importante, pero a la vez lo más difícil de lograr en una organización donde uno no necesariamente se siente en control de los resultados. Lo que he buscado crear en el CIX son pequeños emprendimientos, para que cada persona se sienta realmente dueña del reto que tiene al frente.