Elaborado por Teresa Tovar Mena, socia del Estudio Echecopar, asociado a Baker & McKenzie International
Muchas empresas están empezando a implementar programas de Cumplimiento Corporativo con miras a tener la posibilidad de eximirse de responsabilidad por actos de corrupción, según el Decreto Legislativo N°1352.
Como parte de esa implementación, designarán a un oficial de cumplimiento, realizarán una evaluación de riesgos e implantarán políticas, controles y procedimientos de denuncia. Además dictarán charlas y/o capacitaciones para difundir entre el personal los lineamientos éticos, que ayuden a generar el compromiso de toda la organización.
La pregunta que surge frente a este escenario es: ¿bastará seguir estos pasos previstos en la ley para proteger a la empresa? Lo cierto es que si bien un programa de Cumplimiento es necesario, no es suficiente.
Las empresas deberán cuidar otros factores, relacionados con la cultura organizacional – más que con los requisitos de la legislación – para lograr la plena vigencia y aplicación efectiva de sus normas de conducta y políticas anticorrupción.[1] Así, hay señales que se dan con actitudes y comportamientos que, aún con la mejor intención, pueden minar la cultura ética y poner en riesgo a la empresa, haciendo ineficaz el modelo de prevención.
Por ejemplo, el rol y desempeño de los líderes de la organización será de particular relevancia, pues ellos son referentes y “modelos de rol” (role models). Ciertamente, un CEO debe dar un mensaje claro de lo que espera de sus colaboradores en materia ética y anticorrupción (lo que se conoce como tone at the top). Pero, no será suficiente con que los exhorte a cumplir las reglas. Se requiere además que dé el ejemplo. ¿El líder de la empresa solo se refiere a las normas y políticas de ética en una charla una vez al año pero no las aplica en sus actividades?[2] Con ello puede estar enviando una señal contradictoria con el modelo de prevención: que el compromiso con la ética e integridad no es relevante para la organización.
Por otro lado, aspectos que no suelen ser incluidos en los códigos o manuales y que, aparentemente no tendrían relación con el programa de Cumplimiento, pueden atentar contra su solidez y deberían ser abordados en él. En un reciente estudio[3] se plantea que existen ciertos rasgos de una cultura organizacional no ética que las empresas preocupadas por lograr una cultura de Cumplimiento Corporativo, deberían evitar. Como ejemplo: una empresa con una organización en exceso jerarquizada, con ejecutivos que gozan de alto status y privilegios, podría dar lugar al ejercicio arbitrario de la autoridad que mine el clima ético. Así, ascensos o bonificaciones otorgados de manera injusta o con criterios de conveniencia “política” o amical, pueden llevar a los empleados a no seguir los valores corporativos para perseguir sus propias agendas, siendo más probable que se involucren en prácticas corruptas. Esto puede llevar a generar grupos de poder, lealtades o favoritos, a quienes nunca se cuestiona ni revelan el “secreto de su éxito”[4].
Como resultado – además de esta falta de transparencia – los empleados tendrán temor de denunciar conductas ilícitas dentro de la empresa, lo que atenta contra el funcionamiento del mecanismo de denuncia interna (whistleblowing) que la ley contempla como elemento esencial del modelo de prevención.
Igualmente, las empresas deberán tener cuidado al fijar incentivos y metas de desempeño, pues si estas no son realistas o solo se basan en criterios cuantitativos, pueden propiciar violaciones éticas, fraudes y corrupción. Fijar compensaciones variables basadas solo en las ventas, o dar mensajes respecto a que quien no logre las metas, no conservará su empleo, pueden ser una señal de alerta (red flag)[5]. Frases como “sólo importan los resultados / el incremento de ventas” o “debemos ganar esta licitación /acabar con la competencia a como de lugar” generan un sentido de necesidad o urgencia que puede bloquear el razonamiento ético.[6]
En suma, los oficiales de Cumplimiento de las empresas no solo deberán cuidar de la implementación del programa de Cumplimiento Corporativo según los criterios de la ley, sino que deberán observar las conductas y reglas no escritas[7] para detectar mensajes ocultos que puedan afectar el funcionamiento de ese programa, debiendo alertar a la dirección de la empresa al respecto.
[1] “… compliance failures frequently flow from the erosion of ethical behavior and robust corporate governance.” En: We need to audit culture change too. Disponible en: http://www.fcpablog.com/blog/2017/7/6/frances-mcleod-we-need-to-audit-culture-change-too.html
[2] Véase: https://www.forbes.com/sites/roncarucci/2016/06/14/four-ways-your-leadership-may-be-encouraging-unethical-behavior/#546eff0155c0 “Leaders have to infuse everyday activities with ethical considerations and design policies and norms that keep ethics top of mind.”
[3] Alison Taylor, “The Five Levels of Ethical Culture” (working paper, BSR, San Francisco, 2017) Disponible en inglés, en el siguiente sitio: https://www.bsr.org/reports/BSR_Ethical_Corporate_Culture_Five_Levels.pdf
[4] “The metals division in the Middle East developed a reputation for forecast-beating results, but no one could explain how they did it. The head of the division was very powerful – connected to the CEO-and his team was very loyal and discreet. It only seemed like a problem in retrospect.” Citado en el siguiente artículo: What do Corrupt Firms have in Common? Red Flags of Corruption in Organizational Culture. Columbia University Center for the Advancement of Public Integrity (2015), http://web.law.columbia.edu/sites/default/files/microsites/public-integrity/files/what_do_corrupt_firms_have_in_common_-_capi_issue_brief_-_april_2016.pdf Autor: Alyson Taylor
[5] Citando un caso reciente en que un banco cuyos vendedores incurrieron en violaciones éticas y legales, fijó metas de lograr “ocho cuentas por cliente” e hizo que los bonos del gerente de la sucursal dependieran de ellas, el citado estudio (p. 13) señala que si ello ya de por sí era una fuerte presión para los empleados que podía afectar su compromiso ético, ésta se hizo intolerable cuando empezaron los despidos por no lograr las metas. “Interviewees in our ethical culture study universally agreed that pressuring individuals to meet high sales targets, and rewarding this to exclusion of behavior or ethics, is a significant causal factor in corruption.”
[6] “… firms that overwhelmingly emphasize growth are more vulnerable to misconduct.(…) A culture that emphasizes that ‘the end justifies the means’ may exacerbate the problem. Employees may face sales targets higher than industry peers, justified by the need of market dominance at any cost .( …) the need to win – the sense that ‘this is what it takes to survive’- (…) short-circuits ethical reasoning.” En: What do Corrupt Firms have in Common? p. 2. (ver nota 4)
[7] “One of the key Jobs for compliance is to uncover the cultural language and impressions that facilitate risky thinking and behavior.” Donald C. Langevoort, “Cultures of Compliance,” SSRN (2016), forthcoming in American Criminal Law Review, p. 37. Disponible en inglés en https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2840762.
COMENTARIOS
INTERESANTE LO QUE DEBE FORMAR PARTE DE LA POLÍTICA NO SOLO DEL ESTADO, SINO TAMBIÉN DE LAS ORGANIZACIONES, QUE DE UNA U OTRA PARTE VAN A PARTICIPAR DE ELLA, TAL COMO SON LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES, POR LO QUE ES IMPRESCINDIBLE QUE LAS EMPRESAS SE CULTURICEN E INCORPOREN ESTAS POLÍTICAS EN TODOS LOS NIVELES. POCO VALOR VAN A TENER CUANDO SE QUEDEN A NIVEL DE ENUNCIADOS, MIENTRAS ESTAS NO SE INCORPOREN DE MANERA OBJETIVA. NO NOS OLVIDEMOS QUE LOS FINES, OBJETIVOS, MEDIOS DEBEN DE SER UN COMPROMISO DE TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN Y EL BIEN SER Y EL BIENESTAR NO PUEDE ESTAR REÑIDO EN LOS DISTINTOS NIVELES ORGANIZACIONALES. CUANDO SE DEN ESTAS DIFERENCIAS SERÁ BIEN DIFICIL CONTAR CON EMPRESAS ALTAMENTE COMPROMETIDAS. UNIDAD DE MEDIDAS PARA EVALUAR SU CUMPLIMIENTO, SI, PERO NO BASTA.
Muy interesante el artículo, como lo dice es muy importante conciliar lo que se indica en el papel con las acciones de cada uno de los miembros de la organización, pero sobre todo de los líderes formales, Directores y Gerentes.
El implementar un modelo de liderazgo transformacional que ayude a la mejora continua, potenciando las conductas y potencialidades de cada uno de los subordinados es necesaria, si se quiere implementar la responsabilidad social empresarial.
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