La confluencia de crisis que enfrentamos los líderes empresariales en este momento es nada menos que notable. Algunas de las emergencias son manifestaciones de riesgos que ocurren una vez en una generación:  la guerra en Ucrania, la alta inflación y los efectos dominó de la pandemia como de la “gran renuncia” de los trabajadores. Otros, como los ataques cibernéticos significativos y los fenómenos meteorológicos extremos, antes parecían raros, pero ahora son preocupantemente familiares. Es decir, los riesgos están omnipresentes en las organizaciones y se incrementan constantemente.

Es un momento que algunos llaman acertadamente policrisis y a medida que se intensifica esta mezcla perversa de amenazas geopolíticas, económicas y climáticas interrelacionadas, la preocupación inmediata de los directores generales y otros líderes empresariales debería ser conocer si están preparados o no para este nuevo contexto. Muchos no lo están.

En el centro del problema está el hecho de que muchos ejecutivos se comportan como si nada hubiera cambiado. Están cegados por una mentalidad obsoleta de gestión de riesgos que busca dominarlos mediante la asignación rígida y hasta mezquina de recursos y la atención de la gestión de acuerdo con una combinación de probabilidad e impacto percibida. Pero ese enfoque se queda corto ya que los llamados eventos de baja probabilidad y alto impacto se vuelven cada vez más impredecibles, complicados y, a través de sus efectos colaterales generalizados, más onerosos.

Asimismo, las empresas a menudo adoptan un enfoque aislado para gestionar sus riesgos, considerando cada unidad de negocio de una manera aislada y sin considerar en cómo éstos interactúan, y mucho menos en lo que verán o experimentarán sus grupos de interés, dentro de ellos sus clientes. Altos ejecutivos empiezan frecuentemente con un pie retrasado cuando los riesgos se materializan porque han priorizado instintivamente durante mucho tiempo la resiliencia financiera sobre aquella operativa. Es posible que se hayan protegido contra el riesgo cambiario o los problemas de liquidez, pero sin prestar suficiente atención a las vulnerabilidades integradas en la infraestructura operativa que brinda sus servicios y productos a sus clientes, aspecto de relevancia, una de las razones de ser de los negocios.

Esta situación demanda que las empresas, a través de sus líderes, mejoren sus habilidades de adaptación a este nuevo orden para responder positivamente a la disrupción creada y así mantener la confianza de sus diferentes grupos de interés. Claramente, todo esto tiene que ver con resiliencia empresarial, entendida como la capacidad de adaptación de un ser vivo frente a un agente perturbador o un estado o situación adversos (Real Academia Española).  Hay que tener en cuenta que muchas de las experiencias pasadas ya dejaron de ser un indicador confiable para enfrentar los riesgos futuros y por sobre todo, aquellos denominados emergentes, de los cuales no tenemos mayor historia para reflexionar o experiencia qué tomar. La era postpandemia y la aceleración digital han dado forma a una nueva normalidad que espera de parte de los líderes empresariales decisiones y estrategias que deben estar basados cada vez más en soluciones digitales.

El nuevo enfoque de gestión de riesgos implica una mentalidad diferente que rompa los silos o compartimentos tradicionales de riesgo y seguridad. La tecnología puede proporcionar esta vista panorámica agregando datos externos de una variedad de fuentes, desde advertencias climáticas hasta anuncios normativos, así como datos internos para proporcionar alertas tempranas y mostrar el impacto en sus servicios críticos.

Lo dicho en el párrafo anterior demanda que cambiemos la forma de ver y gestionar nuestros riesgos. La gestión de riesgos no debe ser reactiva, no debe tratar de responder al cambio que vemos, sino tratar de cambiar la forma en que lo vemos, teniendo en cuenta diferentes ángulos, cambiando las perspectivas, anticipándonos, siendo más ágiles y construyendo resiliencia, cuya fuerte capacidad puede ser la gran diferencia entre las empresas que prosperan y aquellas que luchan por sobrevivir.

La interconexión y la velocidad de los riesgos han aumentado en los últimos tiempos, y ahora se necesitan diferentes enfoques para verlos y toda la organización actuando de una manera holística para abordarlos. Al volverse más proactivo en la preparación y adaptación a los riesgos, la organización puede volverse más resiliente. Con la información adecuada, puede mitigar y prepararse para cualquier cambio que se avecine.

La disrupción siempre existirá. Pero a través del desarrollo de la resiliencia, se tendrá una ventaja estratégica, competitiva y comparativa, con la cual se estará empresarial y organizacionalmente mejor posicionado para responder a las disrupciones de manera fluida, coordinada y eficiente; equilibrando así los diversos componentes de un robusto gobierno corporativo: fortaleciendo la capacidad estratégica y prospectiva, identificando claramente a nuestros grupos de interés y sus expectativas, tratando de una manera equitativa a todos nuestros accionistas, así como siendo y pareciendo una empresa socialmente responsable (ESG por sus siglas en inglés).

“La persistencia y la resiliencia llegan solo para aquellos que han tenido la oportunidad de demostrar cómo actúan ante los momentos más difíciles”. (Gever Tulley)