La
pregunta que suele hacerse el líder de una empresa familiar es si vale la pena
invertir tiempo y dinero en tener un directorio profesional. La duda surge
debido a que, en la mayoría de los casos, la familia ha dirigido los negocios
de manera directa desde sus inicios, sin necesitar otro órgano de dirección más
que la gerencia general.
¿Cuándo
surge la necesidad de un directorio?
La evolución de las empresas familiares en el tiempo, suele traer la incorporación
de nuevos negocios, por lo general bastante vinculados al negocio inicial en
una primera fase. Sin embargo, si la siguiente generación es emprendedora
pronto se diversifican a otros sectores y surge la necesidad de profesionalizar
la dirección y establecer un órgano de gobierno: el directorio.
Por
ejemplo, una familia que empezó con la venta de materiales para construcción en
una provincia, creció estableciendo filiales en otras ciudades cercanas con el
mismo negocio. Luego incorporó la distribución de llantas y finalmente la venta
de autos. En este punto el fundador y un miembro de la segunda generación
llegaron a la conclusión de que si deseaban consolidar el rápido crecimiento y continuar
con el grupo, necesitaban incorporar a un profesional como gerente general
corporativo. Y por tanto se preguntaron ¿cuál sería su rol futuro?, la
respuesta evidente fue la de crear y centrarse en una nueva función: la de
gobierno.
¿Quiénes
deben integrar el directorio?
Es
usual que el primer directorio este constituido sólo por miembros de la
familia, tengan o no propiedad de acciones, y la presidencia asumida por el
fundador o el miembro de la generación vigente con mayor propiedad o posición
directiva en la empresa -gerencia general-.
Esta
constitución del directorio tiene dos desventajas. La primera se produce cuando
alguno(s) de los directores no tiene los conocimientos y experiencia necesarias
para contribuir a generar valor mediante su participación en el directorio. En
estos casos el directorio corre el riesgo de tener un funcionamiento pasivo,
limitándose a firmar ciertos acuerdos que la gerencia necesita.
La
segunda desventaja, que se puede sumar a la anterior, es que el directorio se
convierta en una reunión donde principalmente discutan aspectos de índole o
interés familiar y/o se centre en temas del día a día, perdiendo la perspectiva
de futuro como corresponde al ámbito de gobierno.
Algunas
recomendaciones
La
primera recomendación es al Consejo de Familia, para que al elegir a los
miembros de la familia que serán directores, tenga como criterio principal el
que cuente con las capacidades mínimas necesarias para desempeñarse como tales.
En caso un accionista no tenga estas capacidades, tiene la opción de elegir a otro
miembro de la familia, que reúna las condiciones para que lo represente. Si no
se cuenta con dicho familiar se deberá contratar un profesional externo para
dicho fin.
Para
evitar el sesgo hacia los intereses familiares es recomendable contar con al
menos dos directores profesionales externos. Estos directores le proporcionarán
al directorio un funcionamiento activo, objetivo y centrado en generar valor a
la empresa.
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