La “Superintendencia de la Innovación”

Éste es el último de una serie de 3 artículos dedicados a explorar intentos fallidos por abrazar la innovación que hemos podido conocer en nuestro trabajo en Continuum.

En los dos primeros artículos de esta serie revisamos la innovación que en realidad es lo mismo de siempre y la innovación que no conversa con el resto de la organización. Ahora revisaremos una tendencia que está al alza: la innovación que intenta “certificarse” y seguir recetas de gurús al pie de la letra.

Esta organización asume que la innovación es algo en lo que te puedes formar; convoca expertos, organiza visitas a Silicon Valley y lleva a su gente a diplomados. Las certificaciones en Design Thinking, Scrum Master, Lego Serious Play, Lean Startup, etc., comienzan a ser valoradas e incluso exigidas. El foco termina siendo “el proceso” más que los resultados; el equipo se refugia en un checklist de dinámicas y metodologías de innovación y se premian los cronogramas ejecutados más que los experimentos lanzados.

La trampa de “las herramientas correctas” y el Cargo-cult

Cargo-cult es un fenómeno apreciado en la Segunda Guerra Mundial en islas polinésicas que fueron usadas como paradas intermedias por aviones de guerra japoneses y estadounidenses.

Las tribus de dichas islas, aisladas del resto del mundo, tomaron a estos visitantes que venían del cielo con sofisticados y extraños aparatos como dioses. Los soldados, tras visitar una isla, dejaban víveres, medicinas y ropa nunca antes vista por los nativos. Esperando volver a atraer a estos generosos dioses, los isleños construyeron réplicas de aviones de guerra en paja, a imagen y semejanza de los que vieron llegar, y construyeron cultos con los nombres de pilotos que los visitaron.

Momento, ¿qué tiene que ver esto con la innovación? Reemplacemos algunos elementos del párrafo anterior con nuestro contexto y veamos cómo queda:

Los equipos de dichas empresas, aislados del ecosistema de innovación, tomaron a estos prestigiosos expertos que venían del primer mundo con sofisticados términos y extrañas metodologías como dioses. Los consultores, tras visitar una empresa y realizar un proyecto de muestra, dejaban herramientas, best-practicesy recomendaciones nunca antes vistas. Esperando atraer el mismo halo de innovación que rodeaba a estos generosos dioses, los equipos de la empresa construyeron proyectos, laboratorios y fábricas ágiles a imagen y semejanza de los que les mostraron en la consultoría, y mencionaban el nombre de los expertos cada vez que podían.

Por supuesto, es totalmente legítimo apalancarse en expertos como manera de sentar buenas bases para crear una cultura de innovación. Pero endiosar y seguir ciegamente las recetas ajenas es, irónicamente, una receta para el desastre. No te puedes certificar en innovación, como no te puedes certificar en ser creativ@, o en ser cool, o en ser vanguardista. No hay metodología, herramienta, hack mental o píldora que te pueda garantizar que generarás de manera sistemática ideas que funcionan.

La certificacionitis (así como su pariente cercano, la ingenieritis) no es más que el miedo a meter la pata y la ansiedad de necesitar cosas concretas a las que aferrarse para sentir que lo estamos haciendo bien. Pero es ese miedo, precisamente, el que se convierte en el mayor obstáculo para la innovación.

Síntomas de que éste podría ser tu caso

Si cualquiera de las siguientes aplica a tu organización, es señal potente de que puedes estar teniendo este problema:

• La certificación suma tantos o más puntos que la experiencia real: es sumamente bien visto certificarse en Innovación, idealmente con un máster. Los cursos y talleres se toman siempre y cuando incluyan diploma (hacer un Coursera gratis no vale). Las descripciones de empleo piden ingenieros civiles, industriales o comerciales como requisito y ponen como sumamente deseable algún curso extra de Design Thinking o Business Model Canvas.
• Tours de emprendimiento: Se organizan viajes a Silicon Valley, donde todos se sacan fotos en las oficinas de Facebook, conocen la decoración de buen gusto de los headquarters de Pinterest, se maravillan con la barra de ensaladas de Google y se traen un montón de stickers de Snapchat. Luego se organizan charlas internas donde los turistas cuentan qué tal fue estrecharle la mano a Ev Williams o lo increíble que es ver en vivo y en directo un self-driving car. Se espera que los viajeros lleguen “impregnados” del espíritu vanguardista y puedan de alguna forma misteriosa irradiarlo en el resto (que no tuvo la suerte de viajar con todos los gastos pagados).
• Namedropping: la asociación con “las estrellas” desbloquea todas las puertas en este tipo de empresas: Si la hermana de Zuckerberg viene a dar una conferencia, para allá vamos; si el postulante al empleo hizo un curso con IDEO, no se hable más del asunto. Las discusiones internas se suelen zanjar con argumentos del estilo “pero así es como lo hacen en Google Ventures”, “creo que te faltó revisar la presentación que nos dejó McKinsey”, o “esto me lo recomendó alguien que estudió en Stanford”.
• Tendencia a buscar rápidamente “la receta” y repetirla: la secuencia de pasos del Design Thinking está impresa en grande y todo plan de trabajo tiene que estar armado en torno a ella; si probaron el Scrum, ya no se concibe que se haga nada que no esté organizado en sprints; todos los proyectos que hagan prototipos tienen que ser en InVision, porque “ésa es la herramienta que hemos escogido acá en el lab”.

Por qué es un problema

Se fomenta la superstición y una actitud reverente hacia las formas

Si Steve Jobs iba al trabajo sin zapatos, por algo será; si en Google pusieron espacios para hacer siesta y poofs de colores, sin duda debe de ser algo a seguir. El deseo de emular a los grandes distrae al equipo de solucionar los verdaderos problemas.

Y por supuesto, es en esos problemas complejos donde se esconden todas las oportunidades de innovación. Al problema no le importa de qué forma lo estás atacando, con qué herramientas o con qué experiencia; al problema sólo le importa si lo resuelves o no. Innovar conlleva un poco de rebeldía y de inconformismo, y un sano escepticismo hacia endiosar las herramientas.

Lo importante no es si llegaste a una idea valiosa mediante un Crazy 8 o si se te ocurrió en un after-office mientras hablaban cualquier otra cosa; lo importante es si la organización es capaz de soportar y apostar por una idea con potencial, sin importar de dónde salga o a quién se le ocurra.

Tristemente, las organizaciones centradas en la metodología suelen estar demasiado asustadas como para hacer algo con las ideas revolucionarias, y las terminan archivando como ejercicios lindos de innovación, tal como la tía del kindergarten guardaba una carpeta con tus primeros garabatos.

Atraes al tipo equivocado de “innovadores”

Esta cultura transmite que innovar es una suerte de profesión, que consiste en saber hacer Design Sprints y brainstormings, y que por ende “graduarse” de innovador pasa por saber aplicar correctamente las herramientas.

Irónicamente, lo que esta actitud estimula no es la innovación, sino la copia: si todas las empresas trabajan con las mismas herramientas, se inspiran por los mismos referentes y se rodean de exactamente el mismo perfil de “innovadores”, ¿qué crees que saldrá como resultado?

Se descuida la ejecución de las ideas

Muchas empresas que ya aprendieron a hacer brainstormings y sesiones de ideación se encuentran con que generaron ideas geniales, y no tienen idea de qué hacer con ellas; en el estupor, sólo atinan a pasarlas por la moledora de carne habitual (business case, aprobaciones de comité, negociar con proveedores, asignar recursos, cronogramas) hasta volverlas lo mismo de siempre: un proyecto indistinguible del business as usual y con cero espacio para desarrollar su potencial.

Innovar es mucho más acerca de remover obstáculos que aprender fórmulas. El camino a generar propuestas de valor que transformen una organización es largo, y su punto crítico no es la ideación, sino la ejecución; por algo en el innovador, disruptivo y admirado Silicon Valley la inmensa mayoría de los emprendimientos fallan. Las ideas por sí solas no valen mucho, son sólo vectores que (idealmente) apuntan en dirección a un problema.

Y es la capacidad de profundizar en un problema durante un período indefinido de tiempo lo que termina produciendo innovación. No es un proceso con outputs predecibles, no te cabe en una Gantt, y definitivamente no lo resuelves sólo con facilitación y dinámicas creativas.

Cómo evitar convertirse en el “ente regulador”

Amplía y cuestiona la caja de herramientas

En Continuum hicimos nuestro propio Scope Canvas, entre otras cosas, para romper el mito de que las herramientas y las metodologías tienen que venir de afuera; todo equipo que esté motivado por mejorar su manera de hacer las cosas termina desarrollando soluciones propias o adaptando existentes para servir mejor a sus fines, como nos pasó con los Design Sprints.

En ese sentido, tener una caja de herramientas amplia te ayuda a recordar que son sólo eso: herramientas, cuyo fin es ayudarte. Rápidamente te darás cuenta que intentar saberte todas las metodologías de manera enciclopédica es una tarea no sólo imposible, sino además sumamente impráctica.

En la elección de materiales para trabajar hay mucho de preferencias personales, costumbre y casualidad, y eso no tiene nada de malo: finalmente, necesitamos quedarnos con lo que nos permite ser más eficaces y productivos.

Desconfía de las soluciones mesiánicas

Trabajar con consultoras, mentores o facilitadores de prestigio puede ser muy beneficioso en la medida de que:

1. No endioses las recomendaciones;
2. No permitas expertos que se endiosen a sí mismos.

Mantén una mirada crítica sobre las propuestas de soluciones que parecen servir para todo, las recetas de cómo hacer o gestionar innovación que tienen “éxito comprobado” y en general sobre cualquiera que se pare con demasiada autoconfianza a entregar recetas o tutoriales para innovar. El escepticismo es bueno para la innovación, porque desafía a buscar más allá y a evitar el bullshit, al cual este rubro lamentablemente está muy propenso.

Esto también aplica, y mucho, a no tomar al pie de la letra los consejos de emprendedores o innovadores exitosos. En realidad es bastante usual que los innovadores que triunfan no necesariamente sepan qué fue exactamente lo que les funcionó bien. El hindsight bias le juega una mala pasada a muchos, que fetichizan la historia de su proyecto (o su historia personal) hasta convertirla en una receta que otros supuestamente deberían imitar.

Innovar con o sin capital de riesgo, dentro o fuera de una gran empresa, sin recursos o con el apoyo del Estado y privados, anclado al core de negocio o totalmente fuera, apalancado por partners o de forma totalmente aislada, con un equipo de novatos o con puros expertos en una industria: vas a encontrar casos de éxito (y fracaso) en todas las modalidades que te puedas imaginar. No sobrevalores ninguna.

Premia resultados, no metodologías

Si tienes un rol encargado de “chequear metodologías”, deshazte de él y pon a la persona que lo ocupaba a trabajar en un proyecto. Tener policías de Scrum, de Design Thinking o de metodologías de innovación es contraproducente para estimular la agilidad y la colaboración que estas herramientas originalmente pretendían traer.

Esto impacta, por supuesto, a las evaluaciones de desempeño. Recompensa la experimentación y no el compliance, y desecha las evaluaciones individuales en pos de objetivos de innovación colectivos. Premiar la innovación convirtiéndola en un concurso de quién tiene más ideas o quien cumple mejor con la receta es nefasto; en lugar de eso, estimula la generación de experimentos a nivel de equipo, y premia a quienes están dispuestos a llevar dichos experimentos adelante y a hacerse responsables por ellos.