Uno de los factores principales de la debacle económica estadounidense del 2008 fue la extrema holgura en la regularización financiera. Sin ir muy lejos, en el caso de las grandes instituciones financieras, fue en gran parte el peso que cada cultura empresarial le daba a la gestión del riesgo lo que distinguió a los vencidos de los vencedores de la crisis.
Como ejemplos, Fannie Mae a un extremo y Wells Fargo al otro -este último incluso convirtió la crisis en oportunidad, pasando de tener una fuerte presencia en la mitad oeste a la totalidad del país.
Demos un vistazo a los 80s. En esta década el concepto de gestión del riesgo se empezó a expandir. De manera simplista, el riesgo era visto como algo malo a evitar y el Chief Risk Officer (CRO o gerente de gestión del riesgo) como la policía persecutora dentro de la empresa.
Ya entrados en la segunda década del siglo 21, la percepción de la administración del riesgo pasó de ser “el departamento que solo sabe decir NO a “el departamento que permite concretar oportunidades”.
A medida que pasaron las años, las responsabilidades del CRO crecieron (reputación empresarial, innovación, legal, etc). Su perfil se volvió bastante más sofisticado y su demanda hoy continúa en aumento. Por esto, es que cada vez es mayor el reto de hallar profesionales que dominen el arte de gestionar riesgo en el mundo.
Simmon Weddigton, de INAC-Irlanda, director de proyectos para la industria financiera comenta al respecto: “desde 2010, a cada uno de nuestros proyectos de búsqueda de profesionales le damos un importante enfoque internacional; esto ha garantizado que el cliente siempre reciba la terna más sólida posible, de donde el mejor candidato es finalmente elegido”. Aunque muchos CROs trabajan en el rubro de banca y seguros, también existe bastante demanda por sus servicios otros sectores como los de energía, tecnología y salud.
En demanda: el CRO
En los últimos años, líderes de distintas industrias a nivel mundial concuerdan en que se ha revalorado la percepción de la gestión del riesgo en sus organizaciones. A continuación, comparto algunos resultados que arrojó el estudio “Global Risk Management”[1] del 2013 de Accenture:
- En los últimos 2 años, el porcentaje de puestos de CROs subió de 78% a 96%.
- El CRO cuenta con funciones más integradas a las decisiones que rigen la estrategia, presupuesto e inversiones de la empresa.
- El aporte que brinda el CRO permite innovación y crecimiento con mayores probabilidades de éxito.
Accenture 2013 Global Risk Management Study
Accenture 2013 Global Risk Management Study
Accenture 2013 Global Risk Management Study
El secreto del Chief Risk Officer
El CRO debe influir en la cultura empresarial y asegurarse de que toda la organización comprenda que el riesgo esta intrínsecamente ligado a los objetivos comerciales, y que este pueda ser medible y trazable.
El CRO ideal hoy debería infundir poder proyectar su liderazgo y generar confianza; sobretodo porque serán varias las instancias en que sus recomendaciones no serán las más populares.
Existen diversos escenarios sobre relaciones jerárquicas. En algunas empresas el CRO reporta al CEO directamente, y en otras al CFO. También puede haber un CRO para toda la organización y supervisores del riesgo que le reporten a él o, en otros casos, a los gerentes de cada unidad. Independientemente de esto, las responsabilidades del Chief Risk Officer deben estar claramente definidas. Es importante que posición y remuneración reflejen su jerarquía gerencial, y que cuente con todos los recursos y respaldo necesarios para llevar a cabo sus funciones.
Un gran ejemplo de CRO es Brian Porter, quien la semana pasada fue anunciado como el nuevo CEO de Scotiabank, uno de los bancos más exitosos a nivel mundial. A pesar de la crisis económica mundial, continuó cosechando logros. Quienes lo conocen lo catalogan como una persona reservada, estimada en el medio, bastante inteligente y sobretodo poseedor de una imperturbable calma.
En Perú, el concepto y el valor de un CRO aún no logran enraizarse en la comunidad empresarial. Los beneficios son tangibles y medibles: son más los proyectos o inversiones que tienen mayores probabilidades de éxito; se capean con seguridad y agilidad los momentos de crisis.
Podríamos aprender de los retos y desafíos que otras economías experimentaron!También tenemos que tener en cuenta que una sólida y productiva cultura de gestión del riesgo se desarrolla en el tiempo -no funciona como “kit” de emergencia”, cuando el desastre ya está encima.
¿Como se gestiona el riesgo en tu empresa?
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