Hoy en día la globalización, así como las buenas prácticas de gobierno corporativo, los lineamientos y principios que se están estableciendo regional y localmente; requieren directores altamente calificados y experimentados, de quienes se espera que, de manera conjunta, y considerando la diversidad de sus conocimientos, experiencias, capacidades y habilidades de supervisión y monitoreo, funcionen efectiva y eficientemente, aportando positivamente a la gestión de la organización que representan.

Pero, ¿qué sucede cuando en el directorio uno o más de sus miembros son altamente calificados pero problemáticos? Si bien es cierto que de la discusión nace la luz, por la misma dinámica del grupo, el estrés y las responsabilidades de toda índole a las que está expuesto este grupo directivo, es muy probable la aparición y competencia de egos que podrían descarrilar al directorio en pleno a un punto crítico. La Real Academia Española define ego como el exceso de autoestima y que igualmente es entendida como la percepción sobrevalorada de uno mismo que induce la creencia de que se tiene la razón absoluta, impidiendo la aceptación o tolerancia de otra realidad que no sea la propia.

De otro lado, la experiencia nos indica que nuevos directores que ingresan a una organización y que se caracterizan por su creatividad, innovación e independencia pueden encontrarse con una cultura directoral que les inhiba a desafiar el statu-quo y, por lo mismo, conseguir consensos puede convertirse en un reto en sí mismo y un objetivo más deseado que ofrecer aportaciones y soluciones. En consecuencia, los miembros del directorio que son conocidos por su racionalidad y agilidad pueden volverse irracionales y obstinados.

La buena noticia es que la cultura del directorio, en general, está evolucionando positivamente y no tiene por qué volverse disfuncional. Los directorios pueden tomar medidas proactivas para intercambiar información, así como resolver situaciones y problemas, manteniendo su eficacia y efectividad. De acuerdo con recientes estudios de PwC sobre aspectos de Gobernanza, esto requiere que los directores consideren, entre otros aspectos, las siguientes preguntas clave a fin de constituir y evolucionar hacia un cuerpo directivo acorde a su realidad y circunstancias:

1. ¿Cómo responde el directorio cuando se siente amenazado?

Esto tiene que ver con lo que los psicólogos llaman rigidez de la amenaza, es decir, cuando adoptan una dinámica de grupo más rígida, que no es mala per-se; sin embargo, sí podría serlo si se quedan congelados en el tiempo y/o se vuelven menos dispuestos a ser flexibles en la toma de decisiones, adoptando una posición de mantener lo que siempre les ha funcionado en el pasado; que sería contraproducente en entornos cambiantes, inestables e inciertos como los actuales, en los cuales se requiere de mucha creatividad y pensamiento adaptativo; así como empatía.

2. ¿Qué estamos inclinados a hacer cuando las cosas no están saliendo como las anticipamos?

¿Racionalizamos nuestras decisiones o permitimos que la compañía continúe persistiendo en las estrategias que no están funcionando porque no podemos aceptar que tomamos la decisión equivocada? Esta situación, en la que no se cambia el rumbo cuando las circunstancias así lo exigen, es lo que se llama escalada del compromiso. Hay directorios que no son capaces de admitir que se han equivocado, por lo que permanecen en el error, insistiendo en invertir más tiempo y recursos mucho más allá del punto en el que deberían abandonarlo.

3. ¿Está nuestro directorio buscando a los miembros más capaces o a alguien que calce bien en la junta?

¿Asumimos que un director con una hoja de vida brillante ayudará a tener un directorio efectivo? Un directorio compuesto por las personas más inteligentes o capaces no garantiza necesariamente que este funcione o supervise mejor. El líder debería establecer una guía que aliente una comunicación con mucha capacidad de escucha activa y turnos de conversación. Un directorio con una cohesión social fuerte puede funcionar más creativa, efectiva y eficientemente. Debe considerarse, asimismo, que la diversidad de pensamiento no va solo por el lado de género, origen étnico, edad y/o perspectivas; sino que hay que tomar en cuenta igualmente otros aspectos no observables de la composición holística de los directorios acorde con su nivel de madurez.

4. ¿Es nuestro directorio un lugar donde el debate de los puntos de vista disidentes es bienvenido o esto constituye un pasaje de ida a la marginación?

Los directores son capaces de ofrecer inputs considerables y constructivos si sienten un ambiente seguro para ello y esto se potenciará si el mismo es confortable. Por otro lado, los miembros que sienten que enfrentan altos niveles de riesgo interpersonal pueden estar mucho menos dispuestos a ofrecer nuevas ideas o expresar desafíos efectivos, así como a disentir. Esto puede llevar a los líderes a tomar decisiones basadas en información incompleta y a los directores, en general, a aprobar las soluciones más seguras (pero no necesariamente las mejores). Cuando un directorio pierde la sensación de seguridad, hay incomodidad para hablar y ofrecer puntos de vista que puedan ser impopulares.

“El éxito está conectado con la acción. La gente exitosa se mantiene en movimiento. Cometen errores, pero nunca se dan por vencidos.” (Conrad Hilton – Fundador de Hilton).