Familiares políticos: ¿Son realmente miembros de la familia propietaria?
El decidir o establecer si los familiares políticos podrían trabajar en la empresa familiar o si podrían ser propietarios de acciones de la empresa son aspectos difíciles de abordar en el seno de la familia, ya que con el tiempo demuestran ser, muchas veces, decisivos para el futuro de la empresa y sobre todo de la unidad de la familia.
Consejo de Familia, impulsor de la unidad y compromiso
El Consejo de Familia es el órgano de gobierno que tiene la misión de cuidar la unidad familiar, es un espacio donde todos los miembros de la familia toman decisiones de consenso sobre aspectos que los relacionan con la empresa, también vela por el cumplimiento del protocolo y del family office. ¿Qué tan complicado puede ser tener un Consejo de Familia en la empresa familiar?
¿Qué esperan los accionistas familiares que no trabajan en la empresa?
Cuando la segunda generación o posteriores llegan a ser accionistas o esperan llegar a serlo, surgen una serie de inquietudes entre aquellos miembros que no trabajan en la empresa familiar. Que sí no se manejan adecuadamente o a tiempo pueden generar conflictos que afecten tanto al rendimiento de la empresa como a la unidad de la familia.
Pautas para redactar el Protocolo Familiar
La Cátedra de Empresa Familiar del IESE llevó a cabo una investigación en el 2011 sobre la eficacia de los protocolos familiares en 248 empresas familiares, uno de los resultados que llama la atención es que el 71% de los casos donde el protocolo familiar es un documento escrito y asumido por toda la familia, el contenido del mismo se aplica rigurosamente, mientras que en el 73% de los casos en los que el protocolo familiar se define como un documento escrito pero no totalmente asumido por la familia, su contenido se aplica en muy pocos aspectos. Es decir, lo más importante no es tener el documento firmado por toda la familia, sino que debe estar interiorizado y debe ser un documento vivo, puesto en práctica a través del Consejo de Familia. Asimismo al considerar el protocolo como un proceso y no como un proyecto que tiene un fin, conlleva a considerar dos actividades importantes: su elaboración y actualización.
¿Hacer un Protocolo Familiar? ¿para qué? ¿cómo? ¿cuándo?
En cierta oportunidad un empresario exitoso le comentaba, con orgullo, a un consultor amigo "mi hijo está por terminar su MBA en una escuela de prestigio mundial..." ante lo cual el amigo le preguntó: "¿has definido qué rol tendrá al incorporarse a la empresa? ten en cuenta que hasta antes de ir a estudiar ha sido solo un soporte operativo para ti, ¿has determinado como se repartirá la propiedad entre los hermanos? ¿quién será tu sucesor en la conducción de la empresa?".
Ante estas preguntas el empresario se quedó pensativo y comenzó a percatarse de que el momento de tener las cosas claras para la siguiente generación y para la continuidad de la empresa había llegado.
Ante estas preguntas el empresario se quedó pensativo y comenzó a percatarse de que el momento de tener las cosas claras para la siguiente generación y para la continuidad de la empresa había llegado.
¿Me preocupo en mejorar la relación "propietario - directivo no familiar"?
Cada día escucho más casos de directivos no familiares cansados de que el propietario no los dejan trabajar, los critiquen y no los apoyan. Por otro lado, también escucho a propietarios quejarse de que sus directivos no familiares no hacen las cosas como deberían, demoran en resolver los problemas, etc. Si esta relación no suma, es un pasivo -resta- que tiene consecuencias para ambas partes.
¿Cómo comprometer a los directivos no familiares?
La profesionalización de la Empresa Familiar aparece como un aspecto relevante pero sobre todo necesario para su continuidad, es un gran reto que toda familia empresaria debe asumir a medida que crece el negocio en un entorno muy competitivo y se incorporan más miembros de la familia de las siguientes generaciones. Exige un cambio hacia un enfoque más empresarial - sin descuidar el familiar - que concrete medidas efectivas para no sólo atraer sino comprometer a los mejores profesionales, es decir, a directivos no familiares capaces de ejercer una mediación exitosa entre la familia y la empresa. Como dice Josep Tapies: "con una capacidad de adaptabilidad, mediación y tolerancia para gestionar y dirigir la empresa familiar de generación en generación".
La Propiedad: dilema del fundador
Los fundadores de las empresas familiares suelen tener una voluntad firme sobre el destino futuro de la propiedad que con esfuerzo suyo y de la familia han construido. Un rasgo que encontramos, con frecuencia, es que en muchas ocasiones desean que dicha propiedad siga rindiendo frutos para sus hijos y de manera especial para sus nietos. Posiblemente se deba a que sienten que con sus hijos han cumplido de cierta manera, dándoles bienestar, educación, etc. Mientras que a los nietos, por quienes suelen sentir un cariño especial, aún no lo han hecho y por razones de la vida saben que no llegarán.
"Cuando no se anticipa la sucesión"
Quien dirige una empresa familiar quiera o no debe ser consciente de que algún día tendrá que retirarse de la gestión del negocio ya sea por salud, otros proyectos o incluso la muerte. Sin embargo es frecuente que dichos líderes no anticipan dicho momento y no toman acciones para que cuando llegue el cambio de posta no sea perjudicial para la familia y la empresa.
¿El espíritu emprendedor se forja en la empresa o en la familia?
La longevidad de la empresa familiar, el que perdure de generación en generación, depende de una serie de factores internos y externos; sin embargo consideramos que entre los más relevantes están: conducir un proceso de sucesión exitoso, mantener la unidad entre los miembros de la familia, y desarrollar una orientación emprendedora en la familia. Puede sonar obvio pero algo que tienen en común estos tres aspectos, que determinarán si continua o no la empresa, es que dependen de la familia.