Asumir la gerencia general al ingresar a una empresa implica un reto especialmente difícil y complejo. Ya que quien lo asume debe enfrentar tres ámbitos: los resultados económicos de los negocios de la empresa, el nivel de las capacidades del personal necesarios para lograr los resultados; y el nivel de compromiso de los colaboradores.

El riesgo que asume el nuevo gerente general es tratar de impulsar cambios en el corto plazo con el objetivo de lograr mejores resultados, sin considerar que la eficacia de dichos cambios requiere no solo de una estrategia bien elaborada, sino también de las capacidades necesarias para poner en marcha los planes estratégicos y sobre todo del nivel de compromiso de los colaboradores.

La experiencia muestra que el nivel de compromiso es la realidad más frágil; ya que depende en buena m

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La importancia del gobierno corporativo, en las empresas grandes o grupos empresariales, es cada día mayor, ya que contribuye a generar confianza en los inversores y terceros, al mostrar que tienen una gestión ética con todos los grupos de interés, en su toma de decisiones.

Sin embargo, en la práctica, las empresas más pequeñas o medianas, que en su mayoría son familiares y se encuentran en etapa de crecimiento tienen también la necesidad de contar con una función de gobierno. Porque sin ser conscientes de ello, toman decisiones de esta naturaleza y con frecuencia las mezclan con las decisiones del día a día.
Ante ello, es importante identificar dos ámbitos en la acción directiva de sus empresas.

Uno es la gestión del día a día, donde estamos atentos para resolver cuestiones del negocio como las ve

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Nuestra experiencia en los últimos tiempos nos ha llevado a repensar el proceso tradicional de planeamiento estratégico. En el cual se parte de la misión, se define una visión a medio o largo plazo y se culmina con planes estratégicos para lograr resultados que nos lleven a alcanzar la visión deseada.

¿Por qué es importante revisar este proceso?

En primer lugar los cambios producidos en los últimos años son de una naturaleza tan compleja, que no basta con adaptarnos a ellos, sino que debemos enfrentarlos como una crisis. Tal como lo señala el Dr Leonardo Polo “Crisis significa que ciertos postulados se han agotado y que ciertos modos de afrontar la vida ya no responden a las nuevas cuestiones”; es decir, que para ser sostenible y lograr la visión deseada no es suficiente establecer planes para el logro de

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Las empresas familiares como se sabe, por experiencia, resultan ser más complejas que las no familiares. Por ello consideramos que la dirección de la empresa debe poner especial atención a los siguientes aspectos claves:

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En la empresa familiar no es fácil ser hijo de los fundadores, sobre todo cuando estos han sido capaces de construir la empresa empezando de cero y con escasos recursos.

Así como en toda familia se compara a los hijos con sus padres, “tiene la sonrisa de su madre”, “cada vez se parece mas a su padre”. En las empresas familiares la comparación se extiende al ámbito de los negocios “¿los hijos han heredado el espíritu emprendedor de los fundadores? Esta frecuente comparación puede producir diversos efectos en los hijos.

Un primer efecto es renunciar a involucrarse en la dirección de la empresa de la familia, debido a que perciben que el nivel de éxito logrado por los fundadores es difícil de alcanzar. De esta manera evitan un posible fracaso al ser comparados con ellos.

También puede darse la re

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Los últimos años de trabajo y la experiencia adquirida en las empresas familiares, nos ha permitido conocer mucho más internamente sobre el funcionamiento de este tipo de organizaciones. Una de las cosas que para nosotros es clara, es que el consultor de una empresa familiar, no sólo debe conocer y abarcar los temas del ámbito familiar exclusivamente, sino que también debe saber, conocer y aportar sobre los temas del negocio.

Las empresas familiares tienen un comportamiento y unas características peculiares y distintas entre sí, esto afecta el funcionamiento de la organización y la forma de hacer negocios, por ello nuestro aporte como consultores debe ir mucho más allá del ámbito familiar, por ejemplo, no es lo mismo una sesión de Directorio de una empresa No Familiar, que una sesión de Directorio de una empresa F

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Las estadísticas muestran que, aproximadamente, solo el 30% de las empresas familiares pasan la segunda generación. ¿Qué factores pueden ayudar a tener éxito en esta difícil etapa? Nuestra experiencia nos ha mostrado que estos son los principales:

El primero, y mas importante, es cuidar, mantener, la unidad y el compromiso de toda la familia con la empresa. Sobre todo, cuando el fundador ya no esta presente.
Esto permite manejar adecuadamente las diferentes posiciones, que suelen darse, sobre la estrategia de los negocios y/o sobre la organización. Evitando asi conflictos entre los hermanos; los que ademas generan el descuido de los negocios.

El segundo es tener clara la diferencia entre ser accionista y ser heredero:

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Como es sabido nuestro país atraviesa por una situación compleja en: lo político, lo social, la economía, la tecnología, entre otros. Esta situación, que tiene como causas principales la pandemia y el próximo cambio de gobierno, afecta a todas las empresas y de manera particular a las empresas familiares, quienes vienen haciendo esfuerzos por garantizar su sostenibilidad y así contribuir a la superación de la presente coyuntura.
Frente a ello creemos que es importante considerar la posibilidad de iniciar un proceso de “TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL”, que permita adaptar, reinventar el (los) modelo(s) de negocio de la empresa a fin de asegurar la sostenibilidad en el corto plazo y sentar las bases para el crecimiento.
Este proceso de transformación incluye diversos aspectos:
1. MANEJO DEL CAMBIO, clave para

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