Nos ha tocado vivir el siguiente episodio varias veces en Continuum:

1. Project Manager — inteligente, entusiasta y usualmente joven — de empresa gigante de servicios se acerca a nosotros porque por fin su compañía está abrazando la Transformación Digital, la Visión Cliente y la Agilidad, y quiere nuestro apoyo en desarrollo ágil, innovación y Lean UX. La Gerencia General ha expresado que esto es prioridad absoluta.
2. La conversación es maravillosa, estamos alineados en todos los puntos. Sus jefes están también totalmente a bordo y convencidos. Hay ganas y plata para hacer las cosas impecables. Los proyectos a trabajar se ven claros y orientados a sacar mejoras rápidas hacia los clientes.
3. Elaboramos una propuesta. A nuestr@ amig@ Project Manager le parece perfecta. Los jefes están entusiasmados. El inicio parece inminente. Comenzamos a registrarnos como proveedores.
4. Comienzan a pasar los días. PM nos explica que sólo falta afinar algunos detalles internos y ya.
5. Los días se transforman en semanas. Los presupuestos están en aprobación de Comité, suspira PM.
6. Al mes, PM nos aclara que el proyecto original era demasiado grande y no cabía en el presupuesto de este año; por ende requería postularse al del próximo año y preparar sustentos.
7. Sin darnos cuenta ya han pasado varios meses sin tener contacto. Y de pronto, un avergonzado mail de pobre Project Manager: durante este tiempo cambiaron las políticas desde la casa matriz, y la nueva gerencia de Compras está cuestionando todos los presupuestos; así que todos los proyectos han tenido que revisarse nuevamente. Pero nuestro proyecto está definitivamente considerado, nos dice sin mucho convencimiento. Y para consolarse: están todos los proyectos del área en la misma situación.
8. Los puntos (5) a (7) se repiten ad nauseam. PM, mientras tanto, sigue siendo joven e inteligente, pero definitivamente menos entusiasta.

¿Qué ocurrió?

Poner la agilidad en un invernadero no funciona

Dado que el mandato 2017 para las empresas de servicios es Transformarse Digitalmente, Ser Una Empresa Ágil y Poner al Cliente Como Centro, los líderes de dichas empresas están corriendo en círculos, porque la mayoría sencillamente no tiene idea de (a) cómo es que te das cuenta que ya te transformaste digitalmente, (b) qué es exactamente ser una empresa ágil y (c) momento, ¿no que ya teníamos a nuestro cliente como centro?

Y el punto es que este tipo de transformaciones — imprescindibles si quieres que tu empresa no se esté cayendo a pedazos en diez años más — necesitan una cultura abierta y tolerante al riesgo, y sin embargo están siendo ejecutadas por líderes y equipos aversos al riesgo.

Esta contradicción trae como resultado que los experimentos de Transformación Digital se encapsulan, tal como el sistema inmunológico aísla y manda glóbulos blancos al encuentro de un cuerpo extraño (le estoy robando esta metáfora a un gerente con quién, irónicamente, nos sucedió una historia como la de arriba).

Y ahí es donde nace la “Fábrica Digital Ágil”, que no es sino otra forma de decir: OK, OK, OK. Dado que tenemos que incorporar la agilidad, la vamos a poner aquí, en cuarentena, para ver si funciona. O también: Armemos un área que tenga Design Thinking y Scrum, y que sean oficinas de planta abierta, pero la seguimos manejando bajo el esquema jerárquico-burocrático del resto de la empresa.

Entonces, cuando miras al interior de esta Fábrica, ves gente entusiasta e inteligente (como nuestr@ amig@ Project Manager), muchos recién contratados, con ganas de comerse al mundo y de marcar una nueva era en una gran empresa. Pero luego miras afuera, y te das cuenta que la Fábrica recibe su alimento — recursos y cosas para hacer — tal cual como siempre: en reuniones lateras de planificación semestral, en Comités que centralizan todas las aprobaciones y necesitan que les hagan pitch de cada proyecto, con jerarquías que al cambiar desandan lo avanzado, y bajo presiones de cortar costos y hacerlo todo a la velocidad de la luz — porque eso de “Ágil” viene de avanzar súper rápido, ¿verdad? — .

Hacer retrospectivas y stand-ups diarios no sirve de nada si no incorporas los valores de la Agilidad: colaboración, autonomía y confianza. Si el equipo de Transformación Digital está aislado en su agilidad mientras el resto de la compañía sigue funcionando “a la antigua”, ahí no tienes colaboración. Si los Project Managers carecen de poder para tomar riesgos y aprobar proyectos sin pasar por la fiscalización de Compras, eso no es autonomía. Si tienes que ir a comité hasta para pedir la sala de reuniones, es porque no hay confianza.

Y dale con lo de “Fábrica”

Como ya hemos discutido anteriormente, el mero concepto de “Fábrica” obedece a un modelo de organización que no tiene mucho que ver con la agilidad orientada al desarrollo tecnológico.

Una fábrica supone producción predecible y procesos estandarizados y controlados; y de aquí viene lo de correr dentro del bus, porque si el resto de la compañía sigue moviéndose con lentitud, ¿qué es exactamente lo que estás fabricando con tanta agilidad y predictibilidad? ¿De dónde alimentas las decisiones de producto que esta factoría producirá a toda velocidad? Puedes perfectamente estar cavando tu tumba en sprints de dos semanas. Y dado que el aislamiento de una “Fábrica Digital Ágil” surge precisamente de una aversión al riesgo, muy probablemente las decisiones de producto están siendo alimentadas por dicha aversión.

Y como resultado, tenemos a un equipo ágil muy ocupado en:

• Copiarle features a la competencia
• Adaptar software enlatado y barato de otra parte
• Hacerle mantenciones a sistemas obsoletos
• Preparar presentaciones al comité para ver si te aprueban futuros proyectos
• Pasarse la tarde en reuniones de sustento para dichos proyectos
• Pelear con proveedores de TI que siguen trabajando como si estuviésemos en 1998

Por el contrario, cuando una organización toma la agilidad de manera transversal, se orienta naturalmente hacia la experimentación y la toma de riesgos. La gracia de tener un equipo de gente talentosa y autónoma es precisamente que puedes confiar en su criterio y su talento. Y si se equivocan, las dinámicas ágiles hacen que el error sea de bajo costo y que el valor que trae el aprendizaje compense el error con creces.

Libera a tu gente

Un gran costo oculto de mantener la agilidad esterilizada y en cuarentena es la fricción ocasionada por la pérdida de talento. Porque algún día Project Manager se va a aburrir de no avanzar en nada concreto y se irá a una startup, a una agencia más pequeña o arrancará al campo a sembrar choclo, jurando nunca más pisar un entorno corporativo. Y ni las oficinas de planta abierta ni el café gratis l@ detendrán.

Y la cantidad de talento en este rubro es siempre limitada; si quemas tus cartuchos, eventualmente tendrás que reemplazar a una persona talentosa y autónoma por otra menos talentosa y menos autónoma, a la que sí tendrás que manejar al estilo tradicional.

La gente que hoy está conformando los incipientes equipos ágiles al interior de grandes empresas son personas que llegaron cautivadas por la promesa de impactar a millones de seres con un trabajo de vanguardia, autonomía, libertad y empoderamiento. Pero hay una cierta cantidad de veces en las que puedes hacer esa promesa y no cumplirla, sin que la gente se comience a aburrir y la voz empiece a correr.

Y en el fondo Project Manager, con todo su entusiasmo, muy probablemente se siente como pez fuera del agua dentro de una organización gigante y monolítica a la que supuestamente tiene que transformar. Si las gerencias que solicitan esta agilidad no se vuelven ágiles en sí mismas, difícilmente van a tener la energía (o la autoridad moral) para infundirlo en el resto de la compañía.

Libera a tu gente. Si tuviste la suerte de sumar a tu equipo a Usain Bolt, no empieces a explicarle cómo se corren los 100 metros planos. Permite que tu equipo experimente, cometa errores y decida sobre sus propios recursos. El líder en un equipo ágil, en todas las escalas jerárquicas, deja de ser un controlador y pasa a ser un facilitador, siempre unos cuantos metros más adelante, despejando las piedritas del camino.

Y usualmente la primera piedra (¡roca!) a despejar es la inercia de tu propia empresa. Acá el “libera a tu gente” incluye también al resto de la compañía, esa otra gente que sigue funcionando bajo esquemas jerárquicos; ellos también necesitan transformación hacia la agilidad, el empoderamiento y la libertad para responder en tiempo real.

Originalmente publicado en el Blog de Continuum.

Sergio Nouvel es director de Continuum Perú, consultora en Experiencia de Usuario, Service Design e Innovación. Como consultor ha asesorado a empresas y start-ups en Chile, Perú y Estados Unidos. Expositor y columnista internacional, sus artículos han aparecido en medios como Mashable, The Next Web o UX Magazine. Es docente en la PUCP y en la Universidad de Lima.