Transformación Digital: no basta con buenas intenciones

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Hoy que la Transformación Digital está en boca de todos, veo cada cierto tiempo aparecer artículos muy populares, como éste o éste, con ideas del estilo: Digital es una cuestión de actitud — ¡empodérate!, Para transformarte digitalmente necesitas aprendizaje continuo, colaboración y respeto, o la más perniciosa de todas: Basta con estar abiertos a la disrupción.

El problema es que estos bien intencionados consejos vienen de personas que no necesariamente tienen un ADN tecnológico, y que por ende tienen la tendencia a confundir la transformación Digital con una transformación organizacional típica o, peor aún, con un proceso de crecimiento y superación personal. Diseccionando estos argumentos tal vez podamos entender por qué tantas empresas aún dan palos de ciego en sus intentos por digitalizarse.

En primer lugar, ¿qué diablos es disrupción?

Disrupción es la palabra favorita del management por estos días: Amazon hizo disrupción en la industria del retail; Netflix en la industria del entretenimiento; Uber en la industria del transporte, etc. Todos quieren, por supuesto, ser los siguientes Amazon, Netflix y Uber de sus respectivas industrias.

El problema es que la disrupción es un juicio a posteriori; sólo sabes que algo es disruptivo una vez que ya causó su impacto. Cuando estos proyectos empezaron, no eran más que ideas locas, o en el mejor de los casos, experimentos prometedores pero sumamente inciertos. Al igual que “innovación”, como premisa para ponerte manos a la obra la idea de disrupción no te sirve absolutamente de nada, porque nunca vas a tener algo en tus manos que tengas la certeza de que será disruptivo hasta que vayas y lo pongas a prueba.

Una buena cultura de trabajo no te garantiza Transformación Digital

Colaboración, aprendizaje permanente, agilidad, transparencia, empoderamiento, adaptabilidad… ¿qué empresa no quiere eso? Son cambios organizacionales que toda empresa — busque o no la Transformación Digital — debería acometer, por motivos tan sencillos como evitar que tu talento se vaya a otra parte.

Y sin embargo, parecerte a una startup no te convierte en una. Ser ágil sin tener un propósito claro simplemente te hará correr más rápido a ninguna parte. Una cultura más abierta, colaborativa y flexible va a traerte muchas cosas, pero no va a ocasionar automáticamente ningún cambio hacia lo digital. ¿Vas a lograr un mejor lugar de trabajo? Sin duda. ¿Vas a reducir la rotación laboral? Por supuesto. ¿Va a traerte eso la visión y las decisiones estratégicas, muchas veces dolorosas, que implican transformarse digitalmente? No necesariamente.

Si te quedan dudas, piensa que compañías como Kodak o Blockbuster en sus tiempos de gloria eran lugares bastante decentes para trabajar, y aún así, nunca vieron venir el batatazo que los sacaría por completo del mercado. Y por el contrario, lugares como Apple o Amazon en sus años iniciales han sido descritos por muchos de sus primeros empleados como “brutales” o “infernales”.

Lo que sí se necesita para la Transformación Digital

En mi opinión son dos grandes cosas:

1. Estrategia

Aquí “estrategia” significa tener un norte claro en los esfuerzos de transformación. A estas alturas, digitalizar tus formularios en papel o centralizar tu información de clientes en un CRM no cuenta como Transformación Digital; con suerte, es ponerse al día. Lo mismo con mejorar tu cultura de trabajo y acelerar el flujo de ideas y la colaboración, como ya se ha dicho.

Tener una estrategia de Transformación Digital implica tomar una posición clara, definida y sustentada dentro de un ecosistema digital:

Para entender cómo te posicionas como organización en este ecosistema, primero necesitas comprenderlo profundamente; de lo contrario, serás como el invitado que llega sin disfraz a la fiesta de Halloween. Éste es el problema de muchas empresas, que emprenden esfuerzos de transformación digital “mirando para el lado”, más pendientes de su competencia directa que de esos otros actores (¡de distintas industrias!) con los que tendrán que colaborar.

El caso de Microsoft bajo Satya Nadella es muy ilustrativo: Nadella decidió transformar a Microsoft de una empresa de software a una empresa de plataformas e infraestructuras (principalmente servicios cloud e Inteligencia Artificial). También decidió cambiar la forma en la que MS se relacionaba con este ecosistema; y eso explica decisiones atrevidas como abrirse a colaborar con Linux y el software open source, que hace 5 años atrás eran totalmente impensadas.

La estrategia necesariamente involucra compromiso completo de quienes dirigen la compañía; no sirve de nada si se queda olvidada en un post-it en una sesión de ideación.

2. ADN tecnológico en el liderazgo

Para comprender este ecosistema y cómo tu organización encaja en él (y si es que encaja), necesitas un liderazgo que se mueva como pez en el agua con la tecnología. Cuando el liderazgo es ajeno a lo tecnológico, hay un montón de decisiones y apuestas que no se sustentan, porque no entregan retornos de corto plazo, o porque son demasiado riesgosas.

Muchas decisiones estratégicas de Transformación Digital son elecciones tecnológicas que comercialmente pueden parecer inadecuadas, como por ejemplo:

  • Liberar tu core tecnológico como código abierto. Eso fue exactamente lo que hizo Walmart cuando lanzaron Electrode, la plataforma que desarrollaron para sustentar a su e-commerce. Desde un punto de vista comercial, suena a que estás “regalando tu trabajo”; desde un punto de vista de estrategia tecnológica, es una jugada maestra, dado que permite que millones de desarrolladores mejoren la estabilidad y seguridad de la plataforma, que es en última instancia lo que Walmart necesita para atender mejor a sus clientes.
  • Colaborar activamente con la competencia. Fue lo que hizo Tesla al publicar sus patentes del Supercharger, y así estimular a que otros fabricantes de autos eléctricos se ahorren el I+D y lo adopten, estimulando el crecimiento de la plataforma que hará a su vez más deseables los autos de Tesla.
  • Experimentar con tecnología inmadura y en líneas de negocio aparentemente desconectadas, que es lo que ha hecho continuamente Google desde sus tiempos de Gmail y Google Maps. Muchas de sus apuestas fallan (Google Wave?), pero las que funcionan pagan grandes dividendos y multiplican el valor de Google como plataforma.

Y de vuelta, tomar decisiones tecnológicas con criterios puramente comerciales puede conducir a desastres como el de DHL, que desperdició 11 mil millones de dólares comprando dos empresas de software de forwarding (con la esperanza de acelerar su digitalización) y luego tratando de unificarlas con chicle hasta que finalmente tuvo que rendirse.


Tener un liderazgo estratégico con un ADN tecnológico (que es la síntesis de lo expuesto arriba) desencadena muchos de los efectos deseados de transformación organizacional que se mencionaron al principio: una cultura más abierta, una reestructuración que elimina burocracia, un mejor flujo de ideas, poner a las personas correctas en el equipo, etc. El punto es que llegar a ese happy place involucra cambios difíciles, dolorosos y que enfrentarán mucha resistencia interna, y la única manera de pasar al otro lado es con una visión firme de hacia dónde ir.

Es por eso que el orden de estos factores no es trivial: toda empresa que quiera acometer esos cambios hoy necesita distinguir claramente cuál es el carro y cuáles los caballos que tiran de él, y ponerlos en el orden adecuado. Es la única forma de que la transformación no venga al azar o por accidente; porque si ése es el caso, las probabilidades están bastante en contra.


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Sergio Nouvel es director de Continuum Perú, consultora en Experiencia de Usuario, Service Design e Innovación. Como consultor ha asesorado a empresas y start-ups en Chile, Perú y Estados Unidos. Expositor y columnista internacional, sus artículos han aparecido en medios como Mashable, The Next Web o UX Magazine. Es docente en la PUCP y en la Universidad de Lima.

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