por Leo Soto

Ya hemos hablado de cómo el pensar en ‘fábricas’ te hace perder oportunidades: Ponen el foco en hacer las cosas eficientemente antes que en hacer las cosas correctas. Y presumen que es buena idea separar ambas habilidades en silos diferentes (nope).

Además el concepto de fábrica HenryFordiana es culpable de un mal generalizado en la industria: Nos lleva a pensar que agregar más gente a un equipo es LA solución a problemas de plazos, calidad, e incluso de la eterna falta de capacity para ejecutar todas las iniciativas que están esperando por ser ejecutadas. Lo he visto personalmente en la banca, en proyectos estratégicos del estado, e incluso en startups que después de un éxito inicial se les abren tantas oportunidades que no consiguen mantener un foco y gastan la plata que no tienen en “hacer crecer el equipo” (total la frase suena bien ¿no?).

Hace más de 40 años que se sabe que añadir gente a un proyecto atrasado lo atrasa más. ¡Pero lo seguimos haciendo! ¿Por qué?

Recordatorio: esta es la definición de fábrica.

Obvio: cuando fijamos la expectativa de que nuestro equipo o servicio es una fábrica (que usa instalaciones y maquinarias para producir cosas de forma masiva y repetible), nos van a pedir que funcione como tal. Los conceptos que usamos importan. “Digamosle fábrica total así nos van a entender y conseguimos presupuesto” puede ser un argumento práctico, pero estamos transmitiendo el concepto equivocado, con las expectativas equivocadas. Si ofrecimos una ‘fábrica’ y luego nos piden habilitar otra ‘línea de producción’ para aumentar el output a última hora — qué quieren que les diga, suena incluso razonable.

Y a no engañarse: también hará que nosotros mismos nos fijemos en las cosas equivocadas, aunque sepamos que fábrica era una supuesta metáfora.

Otra realidad ignorada: En la industria del software los equipos más pequeños tienen mejor productividad y ofrecen mejor calidad que equipos grandes de gente. Y no se demoran más tiempo.

Pero cuando formamos o contratamos un equipo pensando que es una fábrica, caemos en la trampa de asumir que los ‘componentes’ de la fábrica son un commodity y empezamos a optimizar las cosas equivocadas, como buscar el valor hora-hombre o sueldo-hombre más barato (o promedio, para no arriesgar tanto tampoco). Nuestra idea de fábrica también nos lleva a pensar que es bueno maximizar el capacity: valoramos positivamente contar equipos con una cantidad mayor — y probablemente excesiva — de gente.

Y queremos creer la gente es intercambiable fácilmente:

“Hay una cosa que no me gusta de ustedes. No me puedes decir que para poner otra persona necesitas un mes o dos… ¡Tengo empresas que en un par de días me traen un recurso nuevo!”

(Uno de nuestros clientes, que luego cambió de idea)

Simplificamos todo a un tema de recursos que podemos llevar a una planilla. ¡Luego escalar es cosa de meterle más plata al problema y listo! (nope).

Siempre se le puede meter más dinero a un problema. Pero el modelo equivocado de fábricas hace que desperdiciemos una cantidad brutal de ese dinero, ignorando la realidad y “echándole para adelante” con el concepto equivocado:

[…] the government says that constructing the original enrollment system, known as the Federally Facilitated Marketplace operating system, cost $200 million and would have required $70 million a year to maintain. The new version of the site, revamped by USDS engineers from Google, Y Combinator startups and other commercial tech outposts, cost $4 million to produce, with annual maintenance costs also $4 million

Leyeron bien: Una “software factory” con un ejército de gente y una metodología tipo fábrica llevó al gobierno federal estadounidense a pensar un sistema que en 10 años costaría 900 millones de dólares. Un equipo (de comandos expertos) bajó ese costo a 44 millones de dólares. ¡20 veces menos!

Mejor sería detenernos un momento antes de caer en la tentación de vender o comprar usando el concepto de fábrica. Llamemos a los equipos… equipos. Nos recordará que son equipos de personas — no de máquinas intercambiables — que están ahí por su capacidad creativa, no de ejecución repetitiva y predecible. Nos recordará también que se gestionan (y escalan) muy distinto a una fábrica industrial. Por ejemplo:

• A la gente talentosa le gusta trabajar con otra gente talentosa. Si pones el foco en velocidad de contratación — o en contratar mucha gente a la vez —verás como los talentos se van rápidamente. Contrata con calma y dedicación, y ojo con el fit cultural.
• Deja atrás “la fábrica mobile”, “la fábrica web”, “la fábrica de diseño”, “la fábrica de micro-servicios” y concéntrate en “el equipo de productos de seguros orientados a familias”, “el equipo de asesoría de inversión masiva”, “el equipo de venta y renovación de equipos móviles para clientes de planes”, etc. Equipos completos, con todas las funciones que requieren adentro: tecnología, diseño, marketing, legal, y operaciones tanto físicas como digitales. Fíjate como una “fábrica digital” que incluya diseño, desarrollo, devops, etc sin separarlos en silos, igual separa lo “digital” de lo “no-digital” como si fueran mundos distintos. ¡A tus clientes no les importa esa división! A tí tampoco debiera importarte.
• Dejarás de tener “problemas de capacity” el mismo día que las vacas vuelen y el sol salga por el oeste. Siempre habrán más ideas, urgencias y oportunidades, ¡da lo mismo cuanta capacidad de ejecución tengas! Si no estás diciéndole que “no” a buenas ideas y proyectos, no estás priorizando realmente. Mejor dale a tus equipos visibilidad sobre la estrategia y objetivos de la empresa. Dales autonomía para experimentar, diseñar y ejecutar (¡con delivery incluido!) lo que tenga mayor impacto, dentro de su ámbito de acción. Fija metas en base a outcomes, y no en base a output.
• No aceptes la rotación de personal como un hecho inevitable, ni tampoco minimices su impacto. Todos somos reemplazables, pero hay un costo no menor en seleccionar y re-entrenar a quien nos reemplaza.

Busca también ese mismo espíritu en los partners y empresas que contratas. Encuentra formas de validarlos (porque todos te diremos que nuestro equipo es talentoso, que tenemos una cultura maravillosa, que no tenemos silos, etc, etc) pero valídalos tú y no delegues en certificaciones. Porque el papel — y los incentivos del modelo de negocios de los certificadores— aguanta todo.

Acepta que todo será un poco menos predecible — más caótico — que lo que uno imagina en una fábrica. Pero por lo mismo las fábricas no sorprenden. Ahora mismo es preferible la excelencia impredecible que la predecible mediocridad.

Para empezar, dejarás de botar a la basura un montón de dinero.

Publicado originalmente en el Blog de Continuum.

Leo Soto combina 10 años de experiencia en tecnología y startups con una mirada amplia de negocios. MBA de la Universidad de Melbourne, es COO en Continuum Chile, donde diseñadores, desarrolladores y consultores de negocio combinan su expertise para resolver de forma integral los desafíos tecnológicos y de innovación de sus clientes.