IA3 Framework.

Las crisis se producen cuando una situación se sale de control, ya sea porque irrumpe sorpresivamente o porque, habiéndola identificado, no se gestiona previamente de la forma adecuada ¡Cuántas veces se minimizan las consecuencias hasta que es muy tarde! Una tercera fuente de crisis la generan los negocios disruptivos que no consideran elementos de no mercado.

Para evitar o prever estos problemas existe un modelo bautizado como IA3 debido a que está compuesto por seis variables, agrupadas en dos iniciales (en inglés): Issue, Actors, Interests, Arenas, Information y Assets. Este modelo sirve tanto para analizar una situación, como para accionar una estrategia que sirva para mitigar un daño, establecer una posición de ventaja o diseñar un escenario propicio para el negocio considerando variables que están más allá del mercado. Este modelo fue creado por los profesores David Bach y David Allen (2010) y se usa como marco de análisis en diferentes empresas y universidades en el mundo. 

Modelo para diseñar una estrategia de no mercado.

Modelo para diseñar “Non-Market Strategy”.

  1. Issue: se refiere al asunto o al tópico que marca la agenda. Puede ir cambiando con el tiempo, según los temas que se vayan instalando. Tomemos este caso hipotético: una iniciativa para aumentar los impuestos a los productos de alimentos procesados para desincentivar el consumo de “comida chatarra”. El issue puede ser que la comida chatarra y la comida procesada sean percibidas como una misma cosa.
  2. Actors: son los actores que participan y tienen la capacidad de afectar el curso de los acontecimientos. Para este ejemplo, la autoridad de salud, las empresas productoras de alimentos procesados, ong´s, líderes de opinión, (mamás famosas, médicos, etc), medios, entre otros. Es importante entender qué relaciones existen entre ellos para saber cómo la empresa se puede comportar.
  3. Interests: son los intereses de los actores que participan del asunto. La autoridad de salud puede estar detrás de cumplir un acuerdo internacional, los políticos con ganar el voto de la población, las ONG´s de impedir la producción de comida de este tipo y buscar impulsar la producción y consumo de comida más sana, etc.
  4. Arenas: es dónde se dan las discusiones. Puede ser el congreso, el ministerio de salud y de economía o los medios de comunicación donde se ventila el asunto a la opinión pública.
  5. Information: es la información que se usa para validar las posiciones. Además de ser irrefutables, deben ser presentadas a los actores correctos en el momento adecuado. Por ejemplo, información técnica sobre la ventaja de la gradualidad sobre la prohibición, porque podría producir el quiebre de muchas empresas con la consecuente pérdida de puestos de trabajo.
  6. Assets: los activos con que cuentan los actores para apoyar sus causas, por ejemplo, la credibilidad, la capilaridad, el conocimiento del tema, etc. Una empresa multinacional podría liderar una mesa de expertos internacionales basada en su experiencia en diferentes mercados sobre la forma de abordar o ejecutar una política de este tipo.

Uno de los puntos claves es entender que este campo está dominado por la comunicación y que cada paso debe ser cuidadosamente diseñado y ejecutado. En este caso, el hecho de que un alimento procesado esté relacionado a la “comida chatarra” es perjudicial para la gradualidad, porque la comida chatarra está asociada a un problema de salud pública y obesidad. Entonces, es posible que sea necesario realizar una campaña para diferenciar los conceptos de comida procesada al de comida chatarra en todos los actores y en la opinión pública, a la vez de trabajar con cada actor para promover la gradualidad de la implementación de la ley y de los productos que quedan dentro y los que no son afectos. El primer punto (diferenciar conceptos) tendría como objetivo cambiar el marco a través de un proceso de “reframing” y en el segundo, impulsar las conversaciones con cada actor o grupo de actores con información relevante y poniendo a disposición los activos que la empresa puede tener, por ejemplo, su reputación y credibilidad que se ponen a disposición para colaborar en el proceso.

¿Cuál es el costo de implementar un modelo de trabajo de este tipo? Más que un costo, es importante en pensar en el beneficio: ¿cuál es el costo de proteger el valor que se ha creado?

En resumen, el modelo IA3 es un buen marco de análisis y toma de decisión para los procesos estratégicos que van más allá del mercado y que afectan al negocio en toda su amplitud. Tener una comunidad descontenta; una autoridad presionando porque la empresa es muy grande; a la opinión pública resistiéndose a una empresa extranjera; a las ONG´s haciendo lobby para evitar una actividad productiva, a políticos siguiendo una agenda populista y poco técnica siempre serán amenazas y ventanas de oportunidad que una organización podrá capitalizar si es capaz de mirar el cuadro completo.

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