En el post anterior, vimos ejemplos de Bridge Loans, o “créditos-puente” en castellano, relativamente menos arriesgados así como una ilustración de sus riesgos en el contexto de futuros créditos sindicados. Pero existe otro contexto en el cual los riesgos pueden ser aún mayores, que es cuando se dan en el marco de operaciones de mercado de capitales, lo que ilustraré con otro ejemplo práctico. Aprovecharé para hacer algunas reflexiones sobre el tema, los factores de riesgo y cómo tenerlos mejor bajo control.

Un ejemplo
ilustrado de bridge loans en el marco de una operación de mercado de capitales

 Aquí me permito aportarles igualmente otro ejemplo vivido
cuando laboraba en el área de admisión de créditos de la división internacional
de un banco internacional, y que es igualmente muy ilustrativo. Tiene también
como escenario la crisis asiática.

Agosto de 1997: Indonesia.  La crisis asiática había empezado pocas
semanas antes, y este país, como otros de la región, había sentido el contagio
desde Tailandia, teniendo también una depreciación de su moneda, inferior
entonces al 20%. En aquel momento la visión sobre Indonesia, aunque ese mes
había renunciado a defender su moneda, era que estaba mucho más sólida que
Tailandia, y que las empresas que fuesen esencialmente exportadoras se
beneficiarían con la devaluación.

Entre ellas se encontraba uno de los mayores grupos madereros,
conocido por ser entonces el mayor exportador de triplay de la región. Estaba
en rápido crecimiento, era muy rentable, y una 
emisión de acciones en la bolsa había dejado unos 2 años antes a su
empresa principal con ratios de endeudamiento bajos. Su mayor inconveniente era
que su fundador era percibido como uno de los grandes empresarios de origen
chino más cercanos al dictador Soeharto. Razón por la cual preferíamos mantener
una exposición poco alta sobre el grupo, limitada a US$ 20 millones, sobre todo
a corto plazo.

Ese mes, el grupo anunció que deseaba emitir un bono
internacional por US$ 50 millones para financiar proyectos de expansión, y a
través de nuestra filial indonesia contactó a nuestra división Capital Markets
en Hong Kong. Como la operación podía tomar tiempo en estructurarse, solicitó
un bridge loan de 3 meses por ese monto. Pero dicha división en principio no
podía hacer esos préstamos por lo que la solicitud se hizo por intermedio de la
filial indonesia y la agencia de Singapur, que no tenía los límites de balance
de la primera.

Aunque el riesgo pareciera razonable a juzgar por los
números del deudor y su giro de negocio “ganador” en el nuevo contexto, en el
área de Riesgos de Singapur y en la Sede no teníamos mucho entusiasmo por
aumentar la exposición, por lo que la aprobación se dio, sólo por ser de muy
corto plazo y bajo condición de que la división de Capital Markets retomara
(“take out”) la exposición a los 3 meses, de no haberse producido la emisión,
lo  que podía hacerse a través de una
Floating Rate Note (FRN), instrumento negociable parecido a un bono que los
dejaría con el riesgo de colocarlo luego en el mercado internacional.

Entretanto, la situación en Indonesia empezó a
deteriorarse, había un problema de confianza, y la devaluación pasó la barrera
del 20% en setiembre. Por supuesto los exportadores seguían tranquilos y varios
financiamientos internacionales seguían aprobándose para estos aunque ya “el
caño se había cerrado” para otras contrapartes indonesias. A principios de
octubre, con una devaluación que ya pasaba el 40%, Indonesia empezó las
consultas con el FMI. Esto, que en 3 semanas desembocó en la firma de un
acuerdo con el FMI, fue bien visto por el mercado, como un signo de buen
manejo, y la moneda local volvió a subir, con una devaluación inferior al 30%.
Cabe anotar que el fundador del grupo había solicitado poco después de la
primera operación un préstamo adicional por US$ 100 millones  a su holding familiar garantizado con
acciones de control de la empresa principal, pero en Riesgos-sede habíamos
rechazado la solicitud de la agencia de Singapur; con la otra ya nos parecía suficiente.

En ese mes de octubre, vencía el mencionado bridge loan,
pero la situación había cambiado. El grupo quería emitir mucho más, cerca de
US$ 300 millones, para efectuar también adquisiciones, y apareció que ya se
había asegurado otros US$ 200 millones de bridge loans, esencialmente de 2
grandes bancos internacionales, que estaban así mucho más expuestos por ese
concepto. Pidieron a la agencia de Singapur  50 millones más por 3 meses adicionales. Su
idea era aprovechar la recepción favorable por el mercado del acuerdo con el
FMI para efectuar por fin la emisión de bonos, que había sido imposible por el
deterioro de setiembre.

Pero había un problema: los otros dos grandes bancos
habían obtenido garantías sobre parte de las acciones de control del grupo. Se
exigió entonces a la agencia de Singapur tener las mismas garantías en igualdad
con los demás (pari passu), como condición no sólo para el aumento sino para
prorrogar el bridge loan, que de no darse las garantías, debía ser
inmediatamente reembolsado. Y había otro problema: al haberse aprobado
entretanto varias participaciones en grandes operaciones sindicadas  de Project Finance (exportadores), ya no
había sitio en el límite país y se hubiera debido elevar la operación al más
alto comité del banco; el Director de la División Internacional decidió bajo su
responsabilidad aprobar el aumento con cargo a regularizar luego el excedente.

Pero de nada sirvió, pues de todas maneras el aumento no
se dio al rechazar los otros bancos que se compartieran las garantías. Y cuando
nos dimos cuenta al mes siguiente que la Agencia de Singapur no había pedido el
reembolso de los USD 50 millones, se lo exigimos, pero esta respondió que las
negociaciones para obtener las garantías habían demorado y el cliente decía que
ya no podía reembolsar.

Es que para entonces la situación se había estado
deteriorando rápidamente:

-       Uno de
los acuerdos con el FMI era una profunda reforma del sector bancario; apenas
firmado el acuerdo global el gobierno decidió cerrar 16 bancos pequeños para
“dar confianza al mercado”; fue un desastre: el público lo interpretó como que
se venían más cierres y hubo corridas de depósitos en la mayoría de los bancos,
la crisis se volvió además bancaria y sistémica;

-       Los otros
países de la región veían profundizarse sus devaluaciones y su crisis, y Corea
del Sur había empezado a ser seriamente atacada y a ser vista como el próximo
dominó (en noviembre tuvo que pedir ayuda del FMI).

En fin de cuentas, la Crisis se estaba saliendo de
control, y sobre todo en Indonesia, que aunque terminaría el año con 4.5% de
crecimiento del PBI, vio a su moneda perder más de la mitad de su valor (o
visto al revés, el dólar cotizaba más del doble del valor antes de la crisis),
y ya aparecían signos de que la deuda externa privada era mucho mayor de lo que
se creía (algo que comenté en el post de mayo último sobre este tema).

Pero además, conforme fuimos viendo, aparecieron
irregularidades anteriores sobre la operación en sí; en realidad la exposición
adicional al bridge loan hubiera podido evitarse.

¿Qué había pasado?

. la división Capital Markets no había aceptado en
realidad la condición de agosto; pero antes del desembolso por la agencia de
Singapur le confirmamos a ésta que si dicha divisiòn no firmaba el “take-out”, se
anulaba toda la operación; y así debía hacerse

. el equipo de Capital Markets de Hong Kong, en ausencia
de su responsable, en vez de pedir autorización a su dirección central en la
Sede (a la cual nunca había dado a conocer la condición del take-out que venía
de la banca corporativa; en esos tiempos Capital Markets tenía su propia
estructura Riesgos totalmente separada), hizo firmar entonces al director de finanzas
sub-regional en Hong Kong, que estaba “encargado” de la división local de
Capital Markets por unos días; la agencia de Singapur se dio por satisfecha y
efectuó el desembolso. Eso le serviría más tarde a la División Capital Markets
para “ganarle el pulseo” a la División Internacional, y no respetar el
“take-out” alegando que el “encargado” en cuestión había excedido sus poderes.

. según pude investigar después, aparte de las
condiciones extrañas del desembolso, la agencia de Singapur, en Octubre, ante
el rechazo inmediato de los otros bancos de compartir garantías, y en
coordinación con el equipo Capital Markets de Hong Kong, no había exigido en
ningún momento el reembolso del bridge loan, había tratado de negociar con el
cliente para que convenciera a los otros bancos que las compartieran. Se
perdieron así  semanas durante las cuales
todavía era tal vez posible obtener el reembolso aprovechando la calma temporal
de las discusiones con el FMI: y más tarde descubrimos que uno de los bancos
garantizados había obtenido un reembolso parcial por USD 50 millones en ese
lapso.

. también se descubrió durante las discusiones
posteriores de reestructuraciòn financiera que en realidad las emisiones
planeadas de bonos y los bridge loans obtenidos no eran para financiar la
expansión en el negocio principal del grupo, sino para financiar los aportes
del grupo a un gran proyecto petroquímico del que era socio y financiado por
los bancos locales. Es algo que se llama “side-streaming”, una figura que
aparecería en muchos casos sonados de la crisis asiática como el del grupo
coreano Daewoo; el desvío de recursos propios o de préstamos obtenidos por
unidades sólidas hacia empresas “enfermas” del grupo o a sus proyectos de
diversificación. Y nunca quedó claro si personal local de la filial indonesia
no lo sabía en realidad; uno de ellos se fue luego a trabajar para ese cliente.

¿El resultado final?

No pudo ser peor. Indonesia se hundió cada vez más en la
crisis. Al comienzo, el grupo, con sus productos cada vez más competitivos,
ofreció hacer una restructuración de mediano plazo, que se logró firmar
rápidamente para los USD 20 millones “bilaterales” pre-existentes, obteniendo
un reembolso parcial al comienzo. El resto sólo podía reestructurarse de manera
grupal y debía tomar más tiempo. El esquema incluía la idea de nuestra división
Capital Markets de Hong Kong de un “bono estructurado” en “club deal” entre los
bancos acreedores con titulización de parte de 
los flujos futuros de exportaciones de productos madereros del grupo.

Pero todo “cayó finalmente al agua” porque Indonesia se
hundió aún más: en Mayo 1998 el dictador Soeharto fue obligado a renunciar en
medio de violentas revueltas, y  se inició al poco tiempo una “campaña”
en contra de grandes empresarios sino-indonesios percibidos como cercanos a él,
entre ellos el líder de este grupo, que empezó a mostrar renuencia a
reembolsar, como si tuviera poco que perder. Y para coronar esta mala
secuencia, un terremoto devastó poco después, el principal centro de
producción del grupo, que representaba 40% de su capacidad.

En el marco de una política posterior de venta masiva
de créditos en proceso de reestructuración difícil, éste se vendió unos 4 años
después de otorgado, con un altísimo descuento para el banco. Siempre quedó la
sospecha, como sucedió en el caso de varias grandes empresas de la región, de
que el “fondo buitre” comprador servía en realidad de pantalla al deudor, solo
o coludido con otros acreedores (habíamos descubierto que uno de ellos, que en
varios momentos obstaculizó las negociaciones y parecía tener una agenda
divergente, estaba muy comprometido con el líder del grupo en su actividad de
banca privada).

Reflexiones sobre
los factores de riesgo de los bridge loans y cómo reducirlos

Como ya lo mencioné en el post anterior, los bridge
loans en sí no son un problema. En realidad, tienen la ventaja de ser
francamente lo que son: un “puente” para operaciones crediticias o de
capital futuras. Es mejor que algo que se ha visto muchas veces en la historia
financiera de Asia o de América Latina: un deudor que obtiene créditos de corto
plazo cada vez mayores para financiar en realidad inversiones de mediano y
largo plazo, mientras va negociando algún crédito local o internacional;
incluso lo he visto suceder para créditos de entidades multilaterales que
terminaban por servir en parte para reembolsar esos créditos de corto plazo,
pues el cliente se había adelantado a la concreción de dichas operaciones con
el beneplácito de sus bancos locales. Esos créditos que son bridge loans
encubiertos son aún más arriesgados pues se confunden con los de capital de
trabajo, sin que se tome garantías adicionales.

Como vimos en el caso tailandés del post anterior y este
caso indonesio, la incertidumbre en cuanto a la salida por un crédito
sindicado es real. Y en cuanto a la salida a través de una operación en el
mercado de capitales, trátese de emisión de bonos y aún más de acciones, la
incertidumbre es aún mayor porque toma más tiempo estructurarlas, estos
esos bridge loans son aún más arriesgados. El problema es que constituyen un
pedido bastante habitual de ciertos clientes como condición para dar el mandato
de estructuración. Lo que pone al banco frente a una decisión difícil. De los
dos casos mencionados se puede retirar una lección: si no se está plenamente
convencido de que uno está dispuesto a quedarse con esa gran exposición sobre
dicho cliente en el mediano plazo más vale abstenerse, y no dejarse adormecer
por el carácter de muy corto plazo del crédito. Y otra lección: más vale
pedir sólidas garantías desde el comienzo, pensando en las que uno hubiera
pedido para un crédito de mediano o largo plazo.

Pero hay otro factor de riesgo muy significativo que se
tiende a olvidar: el ligado a estructuras organizativas separadas, que
aumentan las chances de que una de ellas empuje hacia la solución menos
prudente y lo obtenga. Por ejemplo:

-       El que
las áreas de banca de inversión y de mercado de capitales sean independientes
en cuanto a Riesgos; y estas tienden a subestimar el riesgo crediticio, pues
razonan más en términos de trading book. Muchas veces de facto se portan como “un
banco dentro del banco”, pero que además presiona a la banca corporativa a
tomar riesgos generados por su actividad. Las mejores prácticas post-crisis
asiática y rusa llevaron a tener una visión integrada de los riesgos, y es
la que propugna la SBS acá, pero ya hemos visto durante la crisis actual hasta
qué punto esas mejores prácticas sólo existían en el papel, no en la realidad;
cuidado con que nos suceda lo mismo

-       El que
haya diversas entidades del mismo grupo financiero involucradas; no hace
falta que sean de diferentes países, algo que también puede darse en algunos de
nuestros grupos financieros. Eso también multiplica los riesgos de que una de
ellas tengo un interés comercial mucho más fuerte que las otras, que puede
lindar con la colusión, y de que se produzcan coordinaciones ocultas para
llevar adelante una operación a como dé lugar, “sacándole la vuelta” a las
decisiones de las áreas de Riesgos o de los Comités.

Esto sólo se puede tener bajo control con una
estructura de decisión en materia de riesgos de contraparte de operaciones de banca
corporativa y de inversión que sea muy centralizada al más alto nivel, que
no tolere “baronías” o “cacicazgos”, y con procedimientos severos de control
ex ante y seguimiento de los desembolsos.

Conclusión

Como lo dimos a entender en el post anterior, que se
otorguen bridge loans no es el problema. Pero es esencial no subestimar el
riesgo y analizarlo como si uno fuera a dar un crédito de mediano o largo
plazo, tener muy claro para qué se están haciendo y no contentarse de lo que
afirma el cliente (tal vez es posible hacerlo por un monto mucho más limitado),
y tomar precauciones adicionales, incluso organizativas. Y aplicar el
principio: “en la duda, abstenerse”; sé por experiencia que es difícil, pero por
haber estado también del lado comercial, que son posiciones que hay que saber
tomar y que no tienen por qué ser el monopolio de las áreas de Riesgos. En el
primer caso hemos visto así a un área de Sindicaciones prudente y alineada con
el área de Riesgos.

Es cierto que los contextos de fuerte competencia lo
vuelven difícil, pero muchas veces es mejor evitar ser un único estructurador
que toma todo el riesgo de sindicación o de colocación, y buscar hacerlo de a
dos o tres, algo que permite que el bridge loan también se reparta en una forma
de “club deal” (expresión que designa una suerte de sindicación cerrada).