Riesgos Financieros

Gregorio Belaunde

Continuidad del Negocio: Importancia de las Sedes Alternas

En un post del mes de abril 2013 sobre los riesgos empresariales ligados a desastres naturales había mencionado a los planes de continuidad del negocio como una de las técnicas principales de mitigación de esos riesgos. Pero los desastres no son las únicas causas de interrupción de la actividad de una empresa o de cualquier otra entidad, de tipo privado o estatal. Es por ello que entre los componentes clave de la gestión de la continuidad del negocio o continuidad operativa se encuentran lo que se suele llamar de manera genérica “sedes alternas” (otros nombres son posibles); estas son mucho más necesarias o importantes de lo que se cree.

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Sistema Nacional de Gestión de Continuidad Operativa y del Negocio

En el último post sobre la gestión estratégica de riesgos por el Estado recomendaba como parte de la gestión de los riesgos críticos la creación de un Sistema Nacional de Gestión de la Continuidad Operativa y del Negocio. Ello porque se trata de un tema álgido donde los sectores público y privado deben articularse. Y ya en un post de abril del 2013 recordaba cómo las empresas de todo tamaño podían ser fuertemente afectadas por los diferentes desastres derivados de fenómenos naturales, afectando a su vez a la capacidad de recuperación de la economía, y cómo podían mitigar estos riesgos. Si nos situamos además en la óptica de la gestión de riesgos críticos tal como la recomienda la OCDE se entenderá mejor la urgencia de tener un tal Sistema Nacional.

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Los Desastres y la Importancia de la Reactivación Económica

Cuando sucede un gran desastre natural, en lo que más se suele pensar es la atención de la emergencia, luego en la rehabilitación de los diferentes servicios públicos y de las comunicaciones, y luego en el esfuerzo de reconstrucción. Pero hay una dimensión a la que no se suele prestar suficientemente atención: la revitalización de la economía de las zonas afectadas por el desastre. Y sin embargo esta es clave.

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Cambio Climático, la TCFD, Trump y Bloomberg

A principios de Febrero de este año escribí sobre la Task Force on Climate-Related Financial Disclosures, conocida por las siglas TCFD, el grupo de trabajo especial creado por el Financial Stability Board (FSB, o Consejo de Estabilidad Financiera) y liderado por Michael Bloomberg, estaba desarrollando recomendaciones de comunicación financiera para las empresas, para que los inversionistas, prestamistas y aseguradores puedan disponer de información relevante y comparable sobre cómo dichas empresas integraban el impacto del cambio climático en su gobierno corporativo, en su estrategia de negocios, en su gestión de riesgos y en sus métricas y análisis de escenarios, lo que también sería útil para los bancos centrales y los reguladores y supervisores financieros, de seguros/reaseguros, de administradores de fondos y de mercados de capitales.

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Gestión Estratégica de los Riesgos Críticos por el Estado

En Enero de este año, la revista Risk, a través de su versión web Risk.net. publicó los Top Ten de los riesgos operacionales tales como los veían los risk managers y los ejecutivos del sector financiero en su acepción amplia (es decir incluyendo a las empresas de seguros y a los gestores de fondos) para sus empresas; se trata de una encuesta internacional, por lo que ello no significa necesariamente que una encuesta en el Perú hubiera arrojado exactamente los mismos resultados. Pero vale la pena destacar que esta revista es muy influyente. Y que curiosamente, hay un tipo de riesgo que está fuera de la lista y ello quizás revela algo. Al mismo tiempo, el cómo las empresas ven cuáles riesgos son los prioritarios no es algo neutral para el Estado, pues este tiene que gestionar también los riesgos críticos para el país, como lo recomienda la OCDE.

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El Riesgo de “Sponsor” en el Project Finance

En los posts de octubre y noviembre 2014 sobre la ingeniería financiera y sus riesgos había mencionado al financiamiento de proyectos (o Project Finance) como una de sus técnicas más representativas. Como recordarán en estas operaciones, varias empresas se juntan para llevar a cabo un gran proyecto a través de un empresa-proyecto o vehículo de propósito especial. Este proyecto puede ser puramente privado, pero también puede tratarse de una privatización o de una concesión, con complejidades adicionales. Existe abundante literatura sobre los riesgos del Project Finance, pero hay un riesgo al que no suele presentar suficiente atención, que muchas veces ni se menciona en la lista de riesgos, porque se supone que la operación es sin recurso o con recurso limitado contra los accionistas o “sponsors” del proyecto, como se les suele llamar (no confundir con otras acepciones de ese término en temas como fondos de inversión, lanzamientos en bolsa, organizaciones de eventos, proyectos internos, etc.). Veamos con algunos ejemplos.

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La Importancia de la Cultura de Gestión de Riesgos

En los posts anteriores dedicados al riesgo operacional y al riesgo de desastres, insistimos en la importancia de que la gestión del riesgo esté fuertemente implantada en toda la organización, desde los más altos niveles hasta el conjunto de todo el personal, volviéndose algo que uno incorpora en su actividad habitual. Esto tiene mucho que ver con la llamada Cultura de Gestión de Riesgos; este elemento puede llegar a ser a menudo incluso más clave que el conocimiento técnico en sí, por raro que parezca.

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Gestión del Riesgo Operacional y Desastres: Reflexiones para la Acción

El tema de los desastres, naturales o provocados por el hombre, está muy presente en la gestión del riesgo operacional. Forman parte de los factores externos que pueden afectar el buen funcionamiento de una organización, como lo son los ataques cibernéticos o las guerras; siendo también uno de los factores de eventos de riesgo operacional que pueden afectar la continuidad de las operaciones de la organización, uno de los peores riesgos que puede tener que afrontar: de ahí que la gestión de la continuidad del negocio o continuidad operativa (GCN o GCO) sea una de las ramas de la gestión del riesgo operacional (GROp) que ha conocido un desarrollo específico. Pero además uno podría preguntarse: ¿la Gestión del Riesgo de Desastres (GRD) debería ser vista también como una rama de la gestión del riesgo operacional o no? La respuesta no es fácil y pensarlo puede llevar a consecuencias prácticas. Veamos.

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