Luego de producto,  el precio es la táctica más importante por su impacto en la rentabilidad de las marcas, especialmente en el contexto de la grave recesión que enfrentamos debido al Covid-19. El precio correctamente manejado contribuirá de manera fundamental a la supervivencia de las marcas, mientras que errores en su gestión las llevarán al colapso.

Como perspectiva, la consultora McKinsey, en un análisis de 2,483 empresas, determinó que un incremento de 1% en el precio mejoraría la rentabilidad en 11.1%, muy por encima del impacto de mejoras de 1%  en costos fijos (+2.3% en rentabilidad) , volumen de ventas (+3.3%) e incluso costos variables (+7.8%). Otro reporte de McKinsey indicó entre el 80-90% de las decisiones inadecuadas en precio reflejan que estos se habían fijado a un nivel muy bajo.

Sin embargo, precio es probablemente la P del marketing sobre la que menos se comenta. Así, la información sobre gestión de precios es mucho menor a la disponible para las otras 3Ps. 

Esto refleja que precio es la táctica más técnica y compleja, donde los variopintos gurús de marketing sencillamente no tienen cabida, ya que de inmediato se evidenciarían  la superficialidad y falta de sustento de sus “elucubraciones disruptivas”. Por otro lado, ajustes en el precio son las iniciativas de marca que generan los impactos más difíciles de proyectar, ya que la empresa no tiene control sobre las acciones que tomarán sus competidores. 

Ante la actual crisis, la primera reacción de la gran mayoría de marcas será reducir  el precio tratando de evitar la caída en los volúmenes de venta.  Sin embargo, el impacto en la liquidez de la empresa en la gran mayoría de los casos será catastrófico. 

Esto refleja en primer lugar que se subestima el incremento requerido en los volúmenes de venta requeridos para compensar las reducción en precio. Por ejemplo, una marca hipotética de pequeños electrodomésticos que vendía antes de la crisis un millón de unidades a un precio unitario de S/100,  con un costo variable de S/ 60 y un costo fijo de S/30 soles, generaba utilidades por S/10 millones. En un Escenario A,  si la marca en cuestión reduce su precio en 10% a S/90, tendría que incrementar su volumen en +43% para mantener sus utilidades a los niveles pre-crisis. Esto es irrealista. Lo más probable  es que a pesar de la reducción de 10% en sus precios, las ventas de la marca disminuyan en 10%, lo que provocará que las utilidades caigan en S/13 millones a –S/3 millones.

Por otro lado, si en un Escenario B, la marca decide mantener su precio pre-crisis y sus ventas caen en 20%, sus utilidades se reducirán en S/8 millones a S/2 millones. En otras palabras, la marca seguirá siendo rentable. Cabe notar que para que la rentabilidad de la marca se reduzca hasta el nivel de breakeven (cero utilidades), sus ventas tendrían que caer en 25%. 

En segundo lugar, si una marca baja su precio, lo más probable es que la competencia haga lo mismo y como consecuencia no se materialice el impacto favorable esperado en las ventas. Y lo que es peor, se generará una guerra de precios que deteriorará la rentabilidad de la categoría por un largo tiempo.

En tercer lugar, si una marca reduce su precio, le estará transmitiendo a sus usuarios que lo que venían pagando era demasiado elevado. Asimismo, verá afectada su imagen, si los consumidores perciben que la reducción en el precio refleja una menor calidad. Esto será muy difícil de revertir posteriormente.

Si tenemos competidores inteligentes y con posiciones  financieras sólidas, estos probablemente no reducirán sus precios. Al margen de lo anterior, debemos enviar señales claras indicando que responderemos a intentos de la competencia por incrementar su participación de mercado vía menores precios. Específicamente, debemos transmitir de diversas maneras (ej. entrevistas) que no planeamos reducir nuestro precio, pero que de ser necesario replicaremos las acciones de la competencia. Cabe notar que esto no representa una ilegal concertación de precios.

Si nos vemos forzados a reducir precios es mejor es hacerlo vía bonificaciones, por ejemplo 14 unidades por el precio de 12. El impacto negativo en la rentabilidad de una bonificación es mucho menor que una reducción equivalente en el precio de lista. Esto refleja que el descuento en la lista precios afecta directamente el precio/utilidad de los doce productos vendidos, mientras que la bonificación solo implica perder lo invertido en el costo variable de los productos bonificados.

Usando el caso de la marca de pequeños electrodomésticos arriba mencionado, el impacto negativo en la rentabilidad de brindar una bonificación de 14 unidades por el precio de 12  sería de S/ 120. Esto refleja los costos variables de las dos unidades extra de producto  (S/ 60 por unidad) que se están bonificando. Por otro lado, la pérdida por una reducción equivalente en el precio de lista (16.7% =  2 /12 ) sería 67% mayor: S/ 200.40 versus S/120.

Asimismo, es mucho más fácil dejar de otorgar una bonificación que incrementar el precio a sus niveles pre-crisis. Las bonificaciones tradicionalmente se han entendido como temporales, mientras que las reducciones de precio no. 

Finalmente, el volumen extra que generan las bonificaciones nos permitirán mantener nuestras fábricas operando (protegiendo empleos), reducirán las probabilidades que se incrementen nuestros inventarios (protegiendo nuestra liquidez) y resguardan nuestra participación de mercado (colocando más volumen).

Cabe notar que hay casos donde desde el punto de vista financiero es factible reducir precios agresivamente en el corto plazo. Si nuestros costos variables representan un porcentaje pequeño del costo total, podemos reducir el precio de manera significativa para tratar de incrementar nuestro volumen de ventas. Un ejemplo son los cursos vía plataformas digitales, donde el costo variable por cada alumno adicional inscrito es usualmente cero. En otras palabras, el integro de lo que paga cada alumno adicional inscrito suma directamente a las utilidades de la marca. Por ejemplo, la semana pasada un reconocido curso de fotografía con Iphone redujo su precio en 95% de 999 dólares a 49 dólares.

Sin embargo, en este caso, la reducción del precio ha generado un precedente que posteriormente será muy difícil de cambiar, malestar entre aquellos que pagaron el precio regular y serias dudas sobre la calidad del curso entre los prospectos.

Precio es un tema que amerita un comentario mucho más amplio. En el próximos post, compartiré mejores prácticas con foco en como aplicarlas en la recesión provocada por el Coronavirus.

Saludos,

Michael